Рецензии на книгу
"Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей"
19.01.2005
Коммерсантъ/Секрет фирмы(портал)
Марина Стародубская
http://www.sf-online.ru/b4b/review.asp?OID=3786CC8D-8F09-4FB8-AD08-CF9F488BFF1F&bookOID=6D8643EA-076D-4404-838D-CA0AF136E9FF
«Отныне вы уже не сможете поглядывать снизу вверх на этих идиотов, возглавляющих компанию, и обвинять их во всех смертных грехах и неудачах фирмы. Теперь вы сами принадлежите к их числу», - поприветствовал своих подчиненных в начале программы ускоренного развития Роджер Энрико, главный исполнительный директор PepsiCo. Он видел будущее за молодыми лидерами и прилагал все усилия к тому, чтобы они не боялись брать на себя ответственность за свою работу и свою компанию.
Чтобы подготовить будущих лидеров к грядущей ответственности за руководство компанией, компания Development Dimensions International в лице авторов этой книги предлагает воспользоваться системой ускоренного развития, что успешно прижилась уже не в одной крупнейшей компании мира (PepsiCo, GE, Delta Airlines и др.). Эта система позволяет вырастить лидеров внутри компании, готовых в перспективе занять любую руководящую должность в ней.
Нанять специалиста «со стороны» всегда дороже, чем изнутри компании. К тому же, по материалам Graddick 1998 года, примерно в 50% случаев руководители высшего звена (нанятые со стороны или изнутри компании) терпят неудачу. Это значит, что инвестиции в такого специалиста оправдают себя лишь в половине случаев. Задача системы ускоренного развития – обеспечить компанию продуктивными лидерами в будущем.
По окончании интенсивного курса обучения компания получает лидеров, готовых к ответственности за практически любую работу на уровне, предусмотренном программой развития. Такой сотрудник, к тому же, не заинтересован в смене места работы, ведь план развития учитывает, кроме потребностей компании, его интересы и способности. Это значит, что работа на занятой им в последствии должности оправдает ожидания обеих сторон.
Внедрение подобной программы обучения наверняка потребует от компаний фундаментальных изменений в традиционном подходе к преемственности руководства и немалых затрат. По мнению авторов, затраты эти можно сократить, исходя из возможностей компании. Важен главный принцип – готовить людей не для замещения конкретных должностей, а для работы на определенном уровне руководства.
Ярким примером традиционного подхода к преемственности руководства была процедура, которая до недавнего времени использовалась в компаниях Xerox и PepsiCo. Каждый сотрудник ежегодно заполнял кипы бумаг, описывая план профессиональных достижений на ближайшие год, три и пять лет. Планы эти ничего общего с реальностью не имели, ведь обстоятельства слишком быстро менялись и если не шли вразрез, то имели уже весьма отдаленное отношение к тому, что планировалось в начале года.
Обе компании, осознав серьезность проблемы, внедрили у себя систему ускоренного развития. Теперь, с помощью различных видов тестирования и оценки выявляются сотрудники со значительным лидерским потенциалом, оцениваются их сильные и слабые стороны, и для каждого разрабатывается план развития. Согласно этому плану, сотрудник испытывает свои лидерские качества в различных ситуациях и проектах. Благодаря такому разнообразию задач, люди начинают мыслить стратегически и планировать свою работу на перспективу.
По данным исследований компаний Sibson и McKinsey за 1998 год, практически все компании с высокими показателями внедрили у себя новые системы обеспечения преемственности руководства. В частности – систему ускоренного развития, а это что-нибудь да значит.
Книгу стоит прочесть руководителям, поскольку решение об изменениях такого масштаба принимается только на высшем уровне; а также тем, кто принимает тактические решения, и будет воплощать новую систему в жизнь. Дабы не утомлять занятых читателей методологией, авторы любезно указали список глав, которые стоит прочесть, в зависимости от занимаемой должности и функциональных обязанностей.
Что касается эффективности предложенной системы, так еще Питер Друкер заметил, что «лучший способ предсказать будущее – это создать его самому».