Рецензии на книгу
"Вирус ответственности"

30.03.2009
eduvbooks.ru
Кузьмичёв Андрей Дмитриевич
http://www.eduvbooks.ru/reviews.php?rID=183

Еще в Древнем Риме вирусом (от лат. virus — яд) называли любое болезнетворное начало. Заражая только определенные организмы, они подразделяются на вирусы животных, растений и бактерий. Но, оказывается, вокруг нас есть еще вирусы организаций. Роджер Мартин, декан Школы бизнеса Ротмана в Университете Торонто, открыл вирус ответственности, который «приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происходить».

Диагноз больным организациям Мартин поставил в 1993 г., а рекомендации для их лечения появились лишь в 1999-м. И только после этого, накопив массу исследовательского материала, он написал книгу, где диагноз и рекомендации составили основу сюжета. Автор гордится тем, что он, как консультант, разработал «простые, но действенные методы, которыми может воспользоваться любой сотрудник компании для защиты от вируса ответственности, что поможет ему стать лучшим подчиненным либо лучшим руководителем».

Путь к созданию этих методов занял 20 лет. Мартин описывает, как он наблюдал за гендиректорами и членами советов директоров самых разных компаний, включая Alcan, AT&T, Barrick, CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch Industries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter & Gamble, Servicemaster, Thompson Corporation. Среди его клиентов были также средние компании, преимущественно представленные в двух отраслях — в средствах массовой информации и в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги: юридических конторах, консалтинговых фирмах и брокерских организациях.

Мартин критикует теорию «делегирования ответственности» и пишет о том, что лечение от обнаруженного вируса чаще всего бывает традиционным: «В большинстве случаев в качестве лекарства прибегали к изменению организационной структуры». Кстати, это чем-то напоминает средневековое кровопускание, которое облегчало страдания, но не приводило к выздоровлению. Самое ценное в представляемой книге — «набор инструментов, которые выходят за рамки устава компании и борются с самой сутью проблемы». Они не так велики, и стоит на них остановиться поподробнее. Первый из них — «процесс формирования решения» — помогает членам группы эффективно сотрудничать друг с другом. Задача второго, названного Мартином «рамочный эксперимент», — повышение ответственности. Третий — «лестница ответственности» — распределяет ответственность в команде, четвертый — «новое определение лидерства и приверженности» — поможет как лидерам, так и последователям не впадать в крайности.

Целая глава книги посвящена применению этих инструментов для диагностики и лечения совета директоров крупной компании. Описывая все перипетии борьбы с вирусом ответственности, Мартин не сомневается в том, что в результате «совет директоров и гендиректор могут создать среду для принятия решения, в которой будут использоваться все их лучшие способности».

Обложка книги полна хвалебных отзывов как от солидных изданий, так и от практиков бизнеса. Почему все так высоко оценили книгу Мартина? На этот вопрос ответить, конечно, можно, но лучше напомнить авторское напутствие всем, кто возьмет ее в руки: «Данная книга написана от всей души, ее цель — повлиять на сердца и умы читателей».

САМАЯ СУТЬ Я писал эту книгу для того, чтобы помочь людям избе­жать естественной предрасположенности к неправильному распределению ответственности, что влияет на результаты их деятельности и на благосостояние в целом. Работая с лучшими из лучших достаточно долго, я пришел к заклю­чению, что любой человек крайне восприимчив к тому, что я называю Вирусом ответственности. Он приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происхо­дить. И поскольку никто из них не замечает Вируса, то все обречены повторять свои ошибки.

К счастью, можно привить себе иммунитет к Вирусу с помощью практических и действенных методов. Диагноз стал ясен в 1993 году, а рекомендации для лечения появились лишь в 1999 году. Для меня пришло время написать эту книгу, только когда оказались доступны как первое, так и второе. Текст приблизительно на одну треть состоит из постановки диагноза и на две трети — из рекомендаций. Во второй части я стремился разработать простые, но действенные методы, кото­рыми может воспользоваться любой сотрудник компании для защиты от Вируса ответственности, что поможет ему стать лучшим подчиненным либо лучшим руководителем.

Герои, берущие полный контроль над ситуацией, — это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло в наше сознание. Во время кризиса на поверхность чаще всего выходит наше преклонение перед «человеком на коне», который твердой рукой удерживает бразды правления и в присутствии которого мы чувствуем себя в безопасности. Но в большинстве случаев некоррект­но использованный подход героического лидерства не только не вдохновляет и не привлекает других, но и вызы­вает отчуждение и пассивность.

Вирус ответственности такой же всепроникающий и та­кой же древний, как и простуда. Гегель описывал склон­ность бросаться от господства к раболепию, которую он на­звал «диалектом хозяина и раба» и считал одной из движу­щих сил человеческой истории.

В самых коварных проявлениях Вирус ответственности сыграл свою роль во многих скандалах делового мира и, что еще хуже, в политических промахах. Если стороны внутри какой-либо организации заявляют, что стали жертвами (т.е. говорят, что «их обманули» или «они просто выполня­ли приказы»), можно с уверенностью сказать, что здесь не обошлось без Вируса.

Как доказано в литературе по «групповому мышлению» и в работах по вопросам соотнесения действий с групповыми нормами, просто увеличить количество людей, принимающих решение, тоже результатов не даст. В этом случае при­сутствие других при принятии решения проявляется в том, что отвечающий за него человек менее уверен в своей спо­собности составить правильное суждение.

Такое положение вещей вызывает безграничное отчая­ние и оказывается почти неисчерпаемым источником для карикатур. Группы, созданные для принятия решения, путаются в своих действиях и терпят поражение. Невоз­можность принять решение сообща настойчиво призывает «отвечать только за себя».

Следствие такой динамики (кстати сказать, весьма при­сущей человеку) состоит в том, что когда фирма становится крупнее и может привлечь большее количество менеджеров для решения возникшей проблемы, они не делают лучшего выбора, а напротив, приходят к значительно менее удач­ным результатам.

За двадцать лет работы с организациями, стремившими­ся преодолеть Вирус ответственности, я создал набор инструментов, которые выходят за рамки устава компании и бо­рются с самой сутью проблемы. Первый из них — «процесс формирования решения» — метод, который помогает чле­нам группы эффективно сотрудничать друг с другом, а не прибегать к героическому лидерству или пассивной при­верженности. При этом развивается способность группы принимать более качественные и обдуманные решения, а также появляется желание реализовать их.

Второй инструмент — «рамочный эксперимент» — помо­гает людям, которые застряли в положении чрезмерной или недостаточной ответственности и испытывают непо­нимание, улучшить свои взаимоотношения и повысить способность сотрудничать с партнером.

Третий инструмент — «лестница ответственности» — раз­вивающий, который помогает подчиненным совместно с ру­ководителем совершенствовать свои способности и посте­пенно повышать долю возлагаемых на них полномочий, бла­годаря чему начальник не попадет в положение чрезмерной ответственности.

Четвертый инструмент — более эффективное «новое определение лидерства и приверженности» — помогает как лидерам, так и последователям не впадать в крайности при распределении ответственности.

Все эти методы, используемые в совокупности, могут по­мочь каждому из нас сопротивляться лидеру-герою, который обязательно появляется в любой ситуации, где необходимо принимать решение.

19.10.2006
Эксперт.UA (портал)
Дарья Денисова
http://www.expert.ua/articles/14/280/979/

Книга Роджера Мартина, по заверениям издателей, вошла в пятерку лучших книг по менеджменту 2002 года, но и сейчас ее никак не назовешь устаревшей — слишком распространено «заболевание», о котором она рассказывает Дарья Денисова Это вирус ответственности, делающий несчастными взрослых людей.

Опасно оно не только гиперпроявлением, выматывающим человека, поскольку тот нагружает себя все больше и больше, но и явлением гипоответственности, когда человек, напротив, отстраняется от каких бы то ни было решений. Причина обоих чрезвычайно вирулентных штаммов одна - патологическая боязнь неудач.

Если вирус проник в компанию, то, когда она "становится крупнее и может привлечь большее количество менеджеров для решения возникшей проблемы, они... приходят к значительно менее удачным результатам". В такой компании один плюс один равно от силы полтора. Механизм распространения вируса прост: как-то само собой выходит, что некто берет на себя все больше полномочий и начинает досадовать на напарника-"бездельника", который ощущает неудобство от недостатка самостоятельности и тоже злится. Внешне ситуация выглядит так, что придраться вроде бы и не к чему, а проявляющий недовольство будет выглядеть брюзгой. Процесс тормозится, производительность бизнеса падает. Теряется смысл понятия "сотрудничество", поскольку, по Мартину, "оно возникает, только если два индивидуума в значимой степени делят между собой ответственность", то есть каждый понимает, что без другого ему не справиться.

Мартин анализирует процессы формирования решений и предлагает методы, позволяющие вытащить проблему на поверхность, сделать ее очевидной всем участникам и разрулить ситуацию, перераспределив ответственность. Автор также уделил внимание борьбе с вирусом в повседневной жизни, показывая применение выводящих из тупика технологий на конкретных бытовых примерах.

14.04.2006
HR - Лига

http://www.hrliga.com/index.php?module=books&op=view&id=68&search=Вильямс

Эта книга в 2002 году вошла в пятерку лучших книг по менеджменту. В ней вы найдете ответы на вопросы, волнующие современных руководителей разного уровня. Почему некоторые люди в одной ситуации действуют, как агрессивные лидеры, а в другой . как пассивные исполнители? Почему одни стремятся брать на себя ответственность, а другие всеми силами избегают этого? Автор вводит понятие вирус ответственности , описывает проявления этого заболевания и его опасность для организации. По мнению автора, чрезмерная ответственность опасна не меньше, чем безответственность. Попытка руководителей взвалить на себя решение всех без исключения проблем заканчивается нервным срывом для них и привычной пассивностью для подчиненных. Прочитайте книгу и вы научитесь правильно распределять ответственность и бережно относиться к столь ценному ресурсу организации, как кадры.

06.04.2006
Эксперт (портал)
Дарья Денисова
http://www.expert.ua/articles/14/180/979/

Книга Роджера Мартина, по заверениям издателей, вошла в пятерку лучших книг по менеджменту 2002 года, но и сейчас ее никак не назовешь устаревшей — слишком распространено «заболевание», о котором она рассказывает Дарья Денисова Это вирус ответственности, делающий несчастными взрослых людей.

Опасно оно не только гиперпроявлением, выматывающим человека, поскольку тот нагружает себя все больше и больше, но и явлением гипоответственности, когда человек, напротив, отстраняется от каких бы то ни было решений. Причина обоих чрезвычайно вирулентных штаммов одна - патологическая боязнь неудач.

Если вирус проник в компанию, то, когда она "становится крупнее и может привлечь большее количество менеджеров для решения возникшей проблемы, они... приходят к значительно менее удачным результатам". В такой компании один плюс один равно от силы полтора. Механизм распространения вируса прост: как-то само собой выходит, что некто берет на себя все больше полномочий и начинает досадовать на напарника-"бездельника", который ощущает неудобство от недостатка самостоятельности и тоже злится. Внешне ситуация выглядит так, что придраться вроде бы и не к чему, а проявляющий недовольство будет выглядеть брюзгой. Процесс тормозится, производительность бизнеса падает. Теряется смысл понятия "сотрудничество", поскольку, по Мартину, "оно возникает, только если два индивидуума в значимой степени делят между собой ответственность", то есть каждый понимает, что без другого ему не справиться.

Мартин анализирует процессы формирования решений и предлагает методы, позволяющие вытащить проблему на поверхность, сделать ее очевидной всем участникам и разрулить ситуацию, перераспределив ответственность. Автор также уделил внимание борьбе с вирусом в повседневной жизни, показывая применение выводящих из тупика технологий на конкретных бытовых примерах.

06.04.2006
Профиль (портал)
Александр Данковский
http://www.profil-ua.com/?view=material&mID=15303

По большому счёту, тема книги Роджера Мартина заключена в набившем оскомину "я начальник – ты дурак, вы начальник – я дурак". Но у нас сие выражение обычно произносят то в шутку, то в качестве ругани – и дальше не задумываются. А г-н Мартин задумался, почему одни люди предпочитают в жизни брать на себя всё больше и больше ответственности и, соответственно, работы, а другие – всё меньше (такое распределение он и назвал вирусом ответственности). И чем всё это заканчивается (обычно – ничем хорошим). И даже как с этим быть.

По Р. Мартину (точнее, по Крису Аргирису, на которого автор ссылается), самая главная причина – в четырёх основных управляющих принципах: "Победить и не проиграть в любой ситуации"; "Всегда самому контролировать ситуацию"; "Избежать замешательства любого рода"; "Всегда следовать логике, а не эмоциям". К примеру, люди неамбициозные склонны – дабы "всегда контролировать ситуацию" – брать на себя минимум ответственности, ровно за ту часть работ, в которой они абсолютно уверены.

Даже простое описание/объяснение этой психологической проблемы уже позволяет многое понять. Но автор идёт дальше – и предлагает методики "прививок против вируса". Например, так называемую лестницу ответственности, на нижней ступеньке которой "перенаправить проблему другой стороне и объявить о собственной беспомощности", а на верхней – "рассмотреть варианты и принять решение в одностороннем порядке, а лишь затем поставить в известность другую сторону"