Рецензии на книгу
"Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности"

26.11.2009
eduvbooks.ru

http://www.eduvbooks.ru/products.php?pID=249

В данной книге рассматривается новое направление экономических исследований в зарубежной литературе - бизнес, основанный на лояльности. Хотя идеи о необходимости для бизнеса ориентироваться на удовлетворение потребностей общества давно известны и им посвящено довольно много серьезных статей и работ, проблемы измерения экономической эффективности партнерских отношений компаний с потребителями, персоналом и инвесторами прежде не рассматривались в комплексе. В Эффекте лояльности автор предпринял попытку рассмотреть экономические последствия лояльности и порекомендовать способы ее формирования и сохранения, основываясь на опыте компаний - лидеров лояльности, поделившихся своими секретами успеха. Читатель найдет в книге множество примеров из практики деятельности компаний в отраслях страхования, быстрого питания, рекламы и маркетинга, консалтинга, автосервиса и др. Фредерик Ф.Райхельд многие годы проработал в известной консалтинговой компании Bain & Company, и его теория лояльности в бизнесе основана на собственном богатом опыте. Он - прекрасный рассказчик с живой и увлекательной манерой изложения материала, поэтому книгу с удовольствием прочтут не только специалисты в области экономики, но и все, кто интересуется современными "историями успеха" в бизнесе.

30.03.2009
eduvbooks.ru
Кузьмичёв Андрей Дмитриевич
http://www.eduvbooks.ru/reviews.php?rID=210

Генри Форд как-то сказал: «Бизнес должен приносить прибыль, <...> иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования». Почти через столетие эту шараду великого предпринимателя разгадал Фредерик Райхельд, выпустивший 10 лет назад в соавторстве с Томасом Тилом книгу о бизнесе, основанном на лояльности. В ней он впервые выявил взаимосвязи между экономическими основами деятельности современной компании и корпоративной этикой и доказал, что «прирост постоянных потребителей на 5% приводит к росту прибыли на 25?100%». Он убежден, что любой читатель может «ознакомиться с природой этого экономического чуда, а также узнать, каким образом добиться столь впечатляющих результатов».

Вряд ли любого читателя захватят поиски чуда. Профессор-чудак или скептик-консультант, решивший вывести авторов на чистую воду, начнет выискивать в книге следы научной полемики и станет довольно перелистывать страницы, где появляются знакомые рецепты достижения успеха в бизнесе в виде системы комплексного контроля качества, реинжиниринга основных бизнес-процессов и прочих свежих научных новинок. Но оказывается, что у заявленной темы давняя история.

Райхельд напоминает, что образцом научного исследования проблемы лояльности служит книга профессора философии Гарвардского университета Джозии Ройса Тhe Philosophy of Loyalty, вышедшая в 1908 г. В ней была впервые представлена иерархия различных видов лояльности: на нижнем уровне находилась лояльность по отношению к отдельным людям, затем шла лояльность к группам людей; на верхнем уровне располагалась лояльность или верность определенным моральным ценностям и принципам.

Но вряд ли эти страницы будут долго читать руководители. Зато они наверняка углубятся в расчеты экономической эффективности лояльности и познакомятся с деятельностью многих компаний, включая Rent-A-Car, Intuit, еВау, Тhe Vаnguard Group, Harley-Davidson, Dell Computer, Cisco Systems, SAS Institute, New York Times Соmрапу, Southwest Airlines. Важно отметить, что рядом с анализом их деятельности в книге даны превосходные кейсы, где описано, как топ-менеджеру можно достичь устойчивых финансовых результатов за счет упрочения отношений со своими потребителями, сотрудниками, поставщиками, акционерами, дилерами и инвесторами.

Вот только один пример на эту тему: компания Chick-fil-A из Атланты, штат Джорджия. За последние 50 лет из небольшого кафе она превратилась в лидера отрасли. Первичной ячейкой у нее является ресторан или кафетерий, которым руководит менеджер-партнер. Насчитывая всего лишь 200 сотрудников управленческого персонала (сюда входят и менеджеры — партнеры ресторанов), компания имеет 600 региональных точек общественного питания и генерирует объем продаж в сумме $400 млн (в 1994 г.). «Компания попала в поле нашего зрения, когда мы выяснили, что текучесть среди ее поставщиков составляет всего 4?6% в год (и это в отрасли, где нормальным считается значение этого показателя на уровне 40?50%), — проясняют свой выбор исследователи. — Затем мы выяснили, что у поставщиков этой компании прибыль в полтора раза выше, чем у их коллег, работающих с другими сетями ресторанов быстрого питания. Ценовая конкуренция в этой отрасли крайне жесткая, поэтому мы предположили, что Chick-fil-A, скорее всего, имеет худшие показатели денежного потока по сравнению со своими основными конкурентами. Однако эти предположения не оправдались: оказалось, что Chick-fil-A финансирует колоссальное расширение своей деятельности за счет внутренних ресурсов и имеет относительно незначительный уровень задолженности». Райхельд напоминает, что, будучи частной, компания никогда не выпускала акции, но каждый ее ресторан ежегодно получал около $5000 чистой прибыли.

Отмечу особо, что в книге представлены не только результаты исследования, облеченные в графики, диаграммы и рисунки. В ней также много полезных примеров и практических советов. Так, исследуя деятельность компаний из совершенно разных отраслей, таких как автомобилестроение, рекламный бизнес, телекоммуникации, грузовые перевозки, финансовые услуги, рестораны быстрого питания, разработка программного обеспечения, розничная торговля, кабельное телевидение, авторы выявили такую закономерность: сокращение текучести трех основных групп контрагентов — потребителей, сотрудников и инвесторов — оборачивается высокими показателями темпов роста прибыли и чистого денежного потока. «Эти компании обнаружили, что человеческий капитал, в отличие от большинства других видов активов, не изнашивается с течением времени, — афористично пишет Райхельд. — Его качество, как у хорошего вина, лишь улучшается». Тем читателям, кто захочет поругать исследователей, напомню, что о вкусах не спорят. Тем же, кто захочет испытать на себе эффект лояльности, подойдут слова самого Райхельда: «Во всех компаниях, которые я знаю, дорога к 100%-ной лояльности начиналась в кабинете исполнительного директора».

САМАЯ СУТЬ Понятие лояльности в экономике стало общепризнанным не только для первопроходцев исследований в этой сфе­ре - группы аналитиков компании Baiп, но и для множества консультантов и инвесторов, занимающихся оценкой различных видов бизнеса в Internet­экономике.

Сегодня большинство топ-менеджеров разделяют мою основную идею, некогда казавшуюся радикальной, которая сводится к тому, что лояль­ность имеет экономический смысл. Они также согласны с ее основным следствием, а именно с тем, что достижение устойчивых темпов роста компании и запланированной рентабельности продаж невозможно без создания большой группы лояльных потребителей. Однако до сих пор многим из них кажется небесспорной мысль о том, что завоевание лояль­ности потребителей невозможно без завоевания лояльности ключевых сотрудников компании.

По сути, в США менее половины всех наемных работ­ников считают, что их работодатель заслуживает лояльного отношения. Поэтому моя последняя книга Loyalty Rules: How Today's Leaders Build Lasting Relationships (Harvard Business School Press, 2001) посвящена про­блемам реализации экономических результатов лояльности контрагентов. В ней рассказывается о принципах и процедурах формирования лояльного отношения к компании со стороны всех ее контрагентов - сотрудников, поставщиков, дилеров, инвесторов и, конечно, потребителей.

Решающее значение для успеха на этом поприще имеет присутствие в компании яркого лидера, отдающего себе отчет в важности проблемы. Я встречал слишком мало топ-менеджеров, представлявших себе основные принципы формирования лояльности контрагентов, и еще меньше тех, кто знал, как применить эти принципы на практике.

Я полностью осознал этот факт лишь после того, как первое издание этой книги моментально стало бестселлером и послужило для многих топ-менеджеров толчком к разработке программ привлечения покупателей и поставщиков, закрепления сотрудни­ков и т.п. Вместо того чтобы развивать взаимовыгодное сотрудничество, ос­нованное на взаимной лояльности, многие менеджеры предпочитают тратить время и средства на разработку различных маркетинговых программ наподо­бие льготных тарифов на авиабилеты для постоянных пассажиров, розы­грышей призов для потребителей и т.п.

Простая истина состоит в том, что лояльность потребителей необходимо заслужить.

«Кислотный тест на лояльность» вместе с необходимыми для сопоставления данными можно скачать с Web-сайта http://www.loyaltyrules.соm/ Несомненен тот факт, что прирост постоян­ных потребителей на 5% приводит к росту прибыли на 25?100 %. Читатели смогут ознакомиться с природой этого экономического чуда, а также уз­нать, каким образом добиться столь впечатляющих результатов.

В ходе работы над книгой я познако­мился с деятельностью многих компаний, в частности Enterprise Reпt-A-Car, Intuit, еВау, Тhe Vаnguard Group, Harley-Davidson, Dell Computer, Cisco Systems, SAS Institute, The New York Times Соmpаnу, Southwest Airlines, что позволило сравнить особенности и методы построения лояльных отношений с контр­агентами в разных отраслях и с разными масштабами деятельности. Пре­красные результаты их работы лишний раз подтвердили правильность по­становки проблемы и обоснованность предлагаемых рекомендаций.

Менеджмент на основе лояльности - это не более чем систематизация уже известных истин, в правдивости которых мы убеж­дались на примерах своей практической работы.

На протяжении всей истории бизнеса крупнейшие компании с вековыми традициями успеш­ной деятельности добивались, во-первых, максимальной удовлетворенно­сти потребителей, предлагая им первоклассные продукты, а во-вторых, максимальной удовлетворенности сотрудников, предлагая им прекрасные возможности для карьерного роста. На этой основе им удавалось созда­вать долговременную ценность для акционеров.

Лояльность - улица с двусторонним движением. Как может ком­пания ожидать лояльности со стороны клиентов и страховых агентов, если сама однажды отвернулась от них в тяжелую минуту? Формирование высоколояльной клиентуры не может быть побочным ре­зультатом деятельности. Эту задачу необходимо органично интегрировать в деловую стратегию.

01.09.2006
Свой бизнес (портал)
Алексей Макурин
http://www.mybiz.ru/index.php?page=942

«Бизнес должен приносить прибыль… иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования» – великий бизнесмен Генри Форд сказал эти слова в 1926 году. Наверняка он был не первым, кто изрек эту истину. Но, как ни странно, каждое новое поколение предпринимателей заново доказывает себе, что деньги – лишь побочный продукт успешной деятельности. Видимо, нужно лично пройти путь ошибок, побед, терзаний и озарений, чтобы понять – какое здание, на какой основе и для чего ты возводишь.

Для поколений первых капиталистов, воспитанных в духе религиозной этики, найти ответ на этот вопрос было не так уж сложно: я делаю дело, угодное Богу. И весь менеджмент в такой системе координат сводился к десяти заповедям Христа (скрижалям Моисея, проповедям Мухаммеда и пр.). В сегодняшний рациональный век вечных, небесных целей для обоснования модели своего бизнеса чаще всего недостаточно. Требуются земные, материальные ориентиры и рационально выстроенные алгоритмы успеха. Что делает бизнес «совершенным»? Как «просто хорошие» компании превращаются в «великие»? Книги Тома Питерса и Джима Коллинза, первыми поставивших эти вопросы, не случайно стали деловой классикой. Они объяснили, казалось бы, необъяснимое.

Но не все.

Исследование Фредерика Ф. Райхельда, главы консалтинговой компании Bain из Бостона, о том, что сегодня должно являться подлинной экономической целью всех участников бизнес-процесса, и том, как этой цели достичь.

По Райхельду, ни одно из конкурентных преимуществ, на которые до сих пор молились топ-менеджеры, больше не гарантирует безусловного лидерства. Доля рынка, низкие издержки, качество обслуживания – все это важно, но этого недостаточно. Основным двигателем роста в современной модели бизнеса выступает не прибыль, а создание ценности для потребителя. И если это удается, то развитие происходит по спирали: высокая ценность = высокая лояльность поставщиков и клиентов = снижение расходов и повышение доходов = дополнительные вложения в мотивацию персонала и укрепление партнерства с инвесторами = еще более высокая ценность = еще более высокая лояльность и т. д.

Логично? Вполне. Но в реальности все не так. Средняя американская компания за пять лет теряет половину своих покупателей, за четыре года – половину сотрудников и менее чем за год – половину инвесторов. Лояльность совсем не то, что стоит в центре внимания. Сиюминутные задачи чаще всего оказываются важнее.

Как обычно действуют топ-менеджеры, когда происходит падение продаж? Нанимают дополнительных продавцов, вводят новые скидки для потребителей, принимают меры к снижению издержек (чаще всего – путем сокращения штатов в производственных подразделениях). И что получают? Райхельд жесток в выводах: нанимаются недостаточно квалифицированные продавцы, среди потребителей увеличивается доля таких, кто чувствителен к цене, в компании ухудшается моральный климат – и, как следствие, падает качество продукции, обслуживания клиентов. Ни о каком росте эффективности бизнеса говорить невозможно.

Между тем бизнесмены, поступающие по-другому, добиваются впечатляющих результатов. Излюбленный пример Райхельда – рекламная компания Leo Barnett. Она строит свой бизнес на принципах партнерства с клиентами, сотрудниками и инвесторами. Те, кто не настроен на такие отношения, отсеиваются изначально. Но, сделав выбор, Leo Barnett обеспечивает всем категориям своих партнеров высочайший уровень сервиса, поддержки и прибыли. Из имевшихся у нее к 1994 году 33 клиентов с двенадцатью сотрудничество продолжалось уже более 20 лет. Именно такие компании обеспечивали Leo Barnett новые заказы. А она, со своей стороны, никогда автоматически не сокращала объем предоставляемых клиенту услуг, когда тот сталкивался с неудачами и сокращал расходы на рекламу. Боле того, в Leo Barnett был отмечен самый низкий уровень текучести персонала среди всех мировых рекламных агентств. За всю свою историю она только раз сокращала персонал. А все ее 250 акционеров были сотрудниками компании. В момент, когда Райхельд писал свою книгу, Leo Barnett предлагала свои акции только людям, проработавшим в ней не менее 8-10 лет и продемонстрировавшим высокое качество обслуживания клиентов. А позднее, после ухода сотрудника на пенсию, компания выкупала его акции, обеспечивая тем самым крупную прибавку к пенсионному пособию.

Результат: исследования, проведенные Райхельдом в 1986-89 годах, показали, что в рекламной индустрии рост лояльности всего на 5% процентов означает повышение производительности труда на 20%. И при этом наивысший уровень потребительской лояльности (98%) и максимальную производительность труда (почти на 20% выше среднеотраслевого значения) продемонстрировала именно компания Leo Barnett.

Можно сказать, что, показав тесную взаимосвязь между лояльностью потребителей, персонала и инвесторов, Фредерик Ф. Райхельд предложил модель вечного двигателя бизнеса – самовоспроизводящейся системы, обеспечивающей ему постоянный успешный рост. Именно эта новаторская идея с 1996 года, когда книга «Эффект лояльности» увидела свет, обеспечила ей мировой тираж в 125 тыс. экземпляров. Ну а что касается сути менеджмента на основе лояльности, то она предельно традиционна. На первом плане для Райхельда – люди, отношения с которыми он предлагает строить на основе «Золотых правил человеческого общежития». Логическая цепочка замыкается на все тех же десяти религиозных заповедях.