Рецензии на книгу
"Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей"

28.08.2007
Есть Идея!
Дмитрий Шипотько
http://www.estidea.ru/book/

Сегодня у нас встреча с очень непростой книгой. Ее авторы, Р. Каплан и Д.Нортон — творцы «Сбалансированной системы показателей» (ССП). Творение это основано на системном взгляде на организацию и на процессы в ней происходящие. По сути, это попытка адекватно описать и объяснить функционирование организации и предложить эффективные механизмы управления ею. Насколько я себе представляю, ССП на сегодняшний день получила довольно широкое распространение на Западе и популярность её у российских бизнесменов также растёт. Модель достаточно проработанная, серьёзная и полезная. Не думаю, что имеет смысл разъяснять здесь содержание ССП, информированные люди знают уже, что это, а неинформированные, скорее всего, из моего объяснения мало что поймут. Лучше уж обратиться к первоисточнику и почитать книгу.

Каплан и Нортон встают перед проблемой, обычной для всех теоретиков — найти практическое применение своей теории и доказать её эффективность. И авторы серьёзно и настойчиво работают над решением этой проблемы, они даже претендуют на универсальность модели ССП. Ими написаны несколько книг, в которых авторы предлагают использовать ССП в самых разных сферах бизнеса для достижения самых разных целей. «Стратегическое единство» — одна из таких книг. У неё есть конкретная направленность. Речь идёт в основном о том, как согласовать стратегию, которой придерживается корпорация, со структурой корпорации, как обеспечить выполнение этой стратегии «на местах» — на различных уровнях и в различных подразделениях. В качестве инструмента предлагается, конечно же, ССП. Как обычно, информативен подзаголовок — «Создание синергии организации с помощью СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ».

Основная идея, которой посвящен труд, заключается в следующем. Стратегия корпорации создаётся на самом её верху — в «штабе», совете директоров, на уровне менеджеров высшего звена. Стратегия по идее должна определять структуру корпорации, задачи и формы работы отдельных подразделений, характер протекающих в них процессов. Однако, понимание стратегии и готовность выполнять её не возникнет автоматически у всех подчинённых. Нужны инструменты, которые помогли бы руководителю организовать работу организации в соответствии со стратегией, довести понимание целей и задач до подчинённых на разных уровнях, наладить взаимодействие между подразделениями, добиться высокой отдачи от каждого звена. В качестве такого инструмента авторы предлагают своё детище — Сбалансированную систему показателей, а сам процесс передачи знания от руководства к нижним уровням иерархии называют «каскадированием».

Книга носит теоретико-практический характер, то есть состоит из двух взаимодополняющих частей — теоретической и практической. Теоретические главы снабжены практическими примерами «из жизни корпораций». Теория играет в книге ведущую роль — она формирует у читателя специфический взгляд на бизнес, структуру организации, управленческие процессы, эффективность. Практические примеры нужны для того, чтобы проиллюстрировать теоретические положения. Идеи, изложенные в книге, весьма непросты для усвоения. Во-первых, терминология довольно сложная, и её много. Как и все теоретики, Каплан и Нортон вводят много новых понятий и подбирают для них термины, причём часто случается так, что слова оказываются знакомыми, но наполненными новым смыслом. Чтобы понять всё это, нужно читать очень вдумчиво и анализировать каждое встреченное слово. Причём читать лучше всего несколько раз.

В книге есть небольшая, но очень полезная историческая глава. В ней содержится обзор развития структуры компании от булавочной фирмы Адама Смита до настоящего времени. Авторы показывают, как менялись задачи, а вместе с ними менялись стратегии их достижения, структура компаний, отношение к ресурсам и рабочей силе, методы управления, роль менеджеров высшего звена. В итоге, делается вывод, на сегодняшнем этапе развития бизнеса особое значение имеет наука и искусство управления в корпорациях, объединяющих в себе несколько подразделений весьма различного профиля. Роль руководства корпораций заключается в создании корпоративной стоимости. Другими словами, объединение нескольких разнопрофильных компаний в корпорацию может быть оправдано только тем, что в составе корпорации эти компании могут получить серьёзный выигрыш по сравнению с отдельным существованием. Обеспечить их таким выигрышем — непосредственная задача менеджмента корпорации.

Практические примеры в книге весьма интересны, но и с ними возникают трудности. Примеры носят слишком общий, глобальный характер — это взгляд с высоты «орлиного полёта». Ясен общий смысл, но детали происходящего остаются в тайне. Авторы обычно ограничиваются красивыми схемами сбалансированной системы показателей, приложенных к проблемам данной организации. А дальше пишут о том, как схема с энтузиазмом была встречена на всех уровнях организации, и что её применение было чудо как эффективно, решило все проблемы, подняло прибыль и сделало акционеров счастливыми. Нам как бы показывают: вот Эверест, высочайшая вершина мира, вот люди, которые её покорили, вот маршрут, которым они прошли. Но как конкретно эти люди преодолевали маршрут, с какими конкретно трудностями столкнулись, как много усилий затратили и как много здоровья потеряли — остаётся «за кадром». Ситуация похожа на анекдот: как мышам справиться с проблемой уязвимости перед хищниками? Вот замечательная идея — стать ёжиками! А уж как они смогут этого добиться — это их проблемы.

В книге много схем. Они просто изумительны — очень детальные, гармоничные, полны взаимосвязей. Проблема с ними, однако, та же самая - как применить их к реальности? Воспользуюсь близкой мне психологической метафорой. Чтобы объяснить учение Зигмунда Фрейда о структуре личности, часто рисуют схему, на которой расположены такие образования, как «Оно», «Эго», «Суперэго» и взаимосвязи между ними. На учащихся схема производит гипнотическое впечатление, но потом уходит масса времени на то, чтобы понять, что же на самом деле означают эти кружочки и буковки, как они соотносятся с мыслями и поведением конкретных живых людей.

Получается далеко не у всех. Хотя, конечно, те, кто всерьёз в это вникнет, получит хороший выигрыш в форме повышения эрудиции и тренировки мышления. Так что игра стоит свеч! В общем, как известно, дьявол прячется в деталях. Вот почему руководителям практикам вряд ли удастся применить книгу в качестве практического пособия. Практическая часть книги не является «практической» в точном смысле слова. Она не предназначена для непосредственного применения в «полевых условиях». Её задача — проиллюстрировать теорию, объяснить читателю, к каким процессам в организации эта теория может быть применена, и не более того. Впечатляет, например, описание работы с армией США. В книге показано, что армия — это стройная иерархическая организация, подобная корпорации. Для ее эффективного функционирования нужны эффективные инструменты управления. Таким инструментом стала ССП, в результате чего армия США увеличила свою эффективность. К этому примеру прилагаются 3 схемы, которые не добавляют ничего нового, только подтверждают сказанное. Честное слово, информации о таком масштабном проекте в книге приведено крайне мало! Невольно возникает аналогия с реинжинирингом бизнес-процессов. Сама по себе эта идея была великолепна, глубока, продуманна, системна. Она обещала очень многое — решение практически любых проблем, построение «идеальной» организации с нуля. И в то же время она стала источником серьёзных разочарований на Западе, а у нас широкого распространения так и не получила. Дело в том, что эту замечательную теория редко удавалось успешно воплотить на практике, слишком много возникало неучтённых моментов, противоречий и осложнений. В целом, затевая БПР, можно было рассчитывать на успех с вероятностью менее 50%. Хотя, конечно, были компании, подвергшиеся такой трансформации с большим успехом, но в целом мероприятие походило на тяжёлую операцию с большими затратами и неясным исходом. Главная, пожалуй, проблема заключалась в том, что идеальную схему структуры и функционирования компании крайне редко удавалось совместить с существующей реальностью.

Поменять существующий порядок вещей часто бывает очень сложно, а расчистить строительную площадку путём уничтожения старой системы — слишком радикальный шаг.

Каплан и Нортон, похоже как раз занялись решением аналогичной проблемы. Даже закрадывается мысль: а вдруг основная задача книги — доказать скептикам, что ССП вообще имеет практическое применение? Обещанные результаты придут к корпорациям только в том случае, если эти Система сбалансированных показателей будет принята в качестве ориентира и руководства к действию на всех уровнях корпорации. А может ли такое быть в принципе? Видимо, не всегда и не везде. Во всяком случае, рецензируемая книга этой цели вряд ли послужит. В каком-то смысле она похожа на руководство для отца по управлению семьёй. Задачи отца могут оказаться неподъёмными - сначала самому понять специфику всех отношений в семье, а потом попытаться обучить этому пониманию и новым отношениям всех домочадцев и добиться с ними взаимопонимания. Думаю, что вероятность столкнуться при этом с проблемами, кризисами и противодействием близка к 100%. Мысль, что в случае успеха всё будет лучше, чем когда-либо, может и не принести вдохновения.

Для кого же и в чём книга будет полезна? В общем-то для любого мыслящего человека, интересующегося вопросами управления корпорацией. Таким человеком может быть руководитель, который намерен сделать своё управление более эффективным, или учёный, изучающий менеджмент и экономику. Думаю, что для «обычного», не озабоченного теоретическими вопросами, управленца, книга будет непростым материалом. Простых конкретных советов она не содержит, требует вдумчивого чтения и анализа, освоения новых терминов, овладения системным мышлением. Всё это - серьёзные интеллектуальные задачи. Собраться с силами и проштудировать книгу будет нелегко, зато очень поспособствует интеллектуальному развитию и глубокому пониманию процессов, происходящих в организации. Руководитель, вооружённый таким знанием, имеет все шансы быть успешным и эффективным универсалом, своего рода гроссмейстером. Гроссмейстер - это шахматист, который не просто двигает фигуры по доске, анализируя игру на пару ходов вперёд. Это мастер, который анализирует игру целиком, схватывает все нюансы позиции, все «подводные течения», видит взаимосвязь ходов своих и соперника, создаёт комбинации.

Вспоминается изречение В. И. Ленина: «Учение Маркса всесильно, потому что оно верно». Подразумевалось, я думаю, что тот, кто поймёт это учение, сможет смотреть на экономическую реальность обновлённым взглядом, замечать непростые и тонкие закономерности, улавливать тенденции и течения, незаметные остальным. В общем, знание — сила! Но такая сила нужна далеко не всем. Рутина отнимает время и не даёт возможности «глубоко копать». Получится, видимо, так: человеку торопливому, требующему всё и сразу, ориентированному на немедленный результат, книга покажется пустой, неактуальной, заумной и бесполезной.

Есть и ещё одно сомнение. Понятно, что все описания проблем в организациях и способов их решения в книге построены на основе обсуждаемой ССП, иначе и быть не могло. Но являются ли эти решения единственными или хотя бы оптимальными? Книга не даёт ответа на этот вопрос. Вполне возможно, что консультанты иной теоретической ориентации, не вооружённые методологией ССП, могли бы предложить в этих ситуациях другие методы решения с результатами как минимум не хуже. Остаётся вопрос: а обязательно ли владеть методами Сбалансированной системы показателей для того, чтобы быть эффективным консультантом и производить в организациях масштабные изменения? Боюсь, что ответ на этот вопрос был бы отрицательным.

Таким образом, осталось вспомнить афоризм: «Первый миф науки об управлении состоит в том, что она существует». Несмотря на изрядную затёртость этой фразы, она остаётся пугающе правдоподобной. Ощущение deja vu возникает после чтения любой из книг посвящённой управлению организацией или управленческому консалтингу: а действительно ли то, что написано в книге, как-то отражает реальность или всё это плоды фантазии авторов?