Рецензии на книгу
"От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания в действия"

10.12.2007
E-xecutive

http://e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_6001/

Мы уже убедились в том, что разрыв между знаниями и делом в современных компаниях встречается довольно часто, а эффективность организационной деятельности в большей мере зависит от умения менеджеров трансформировать знания в действия, чем от их образованности и начитанности. Очевидно, что знания и владение информацией - очень важные компоненты эффективной деятельности предприятие Мы живем в такое время, когда распространение знаний и обмен информацией происходят стремительно, а множество организаций занимаются исключительно накоплением и распространением наиболее эффективны и передовых методов ведения бизнеса. Поэтому сейчас разница между различными компаниями состоит не в знаниях, которыми они обладают, а их способности применять их на практике. Интересно, что многие компании признают наличие разрыва между знаниями и делом, но не понимают и не хотят понять его причины. Харлоу Коуэн президент консалтинговой компании, расположенной в Кливленде (штат Огайо), назвал эту проблему парадоксом эффективности: "Менеджеры отлично знают, что им нужно сделать, чтобы повысить эффективность и производительность труда, но не делают этого. Чаще всего они просто предпочитают закрывать глаза в ту или иную проблему" [1].

В процессе нашего исследования мы определили несколько довольно простых и понятых факторов, которые помогают установить причины разрыва между знаниями и делом. Однако, как покажет следующий пример; одних знаний - даже знаний о причинах проблемы - недостаточно.

Летом 1998 года мы проводили обучающий семинар для руководителей высшего звена, работающих в сфере розничной торговли. Темой этого семинара были высокоэффективные методы управления и фактор человеческих ресурсов. Дело в том, что в сфере обслуживания люди играют большую роль, чем в любой другой отрасли. В одной из предыдущих глав мы уже приводили в пример деятельность Sears. Эта компания поняла, что атмосфера в коллективе влияет на текучесть кадров, а удовлетворенность клиентов - на объемы продаж, и это помогло ей значительно улучшить свои финансовые показатели. С тех пор компания неизменно стремится к тому, чтобы люди хотели и работать в ней, и совершать покупки.

После окончания семинара к нам подошла менеджер сети розничной торговли Macy's. Она была рада принять участие в семинаре, но сказала, что ее компания все равно не позволит ей применить на практике почерпнутые идеи. По ее словам, генеральный директор Macy's совершенно не интересуется "человеческим фактором", равнодушно относится к своим подчиненным и не ценит их труда. Когда он заходит в магазин, то обращает внимание лишь на товары и на то, как они расположены, а также на объемы продаж. Случается, он даже не находит нужным поздороваться со служащими магазина. Все критерии и методы оценки эффективности работы привязываются к финансовым показателям. Менеджера волновал вопрос, сможет ли она сделать что-нибудь, чтобы высшее руководство Macy's обратило внимание на служащих. К сожалению, в подобной ситуации мы не так уж много могли посоветовать ей. Невозможно коренным образом изменить организационную культуру и методы работы, если высшее руководство не видит в этом смысла.

Позже, идя к своей машине, мы встретили менеджеров из частной компании Trader Joe's. Это быстрорастущая и высокоприбыльная организация стоимостью в миллиард долларов, которая занимается продажей продуктов питания и вина. Trader Joe's предлагает своим клиентам качественные товары, умеет договариваться о хорошей цене с поставщиками, проводит интересные рекламные акции. Большинство магазинов сети Trader Joe's располагаются на Западном побережье, но недавно компания решила расширить свою деятельность на Восточное побережье. Несмотря на то что Trader Joe's уже внедрила новые методы работы, четыре ее руководителя высшего звена принимали активное участие в семинаре. Они выглядели очень серьезными, были настроены решительно, постоянно делали пометки, а во время обеда обсуждали только что услышанное. "Надеемся, вы остались довольны семинаром и почерпнули из него что-нибудь полезное", - обратились мы к ним. Один менеджер указал нам на своего коллегу, который разговаривал по телефону: "Он беседует с нашим главным офисом. Хотя мы уже применяем на практике многое из того, о чем сегодня шла речь, но вот информационный обмен налажен еще недостаточно хорошо. У нас появилось несколько идей, и мы решили прямо сейчас поделиться ими с главным офисом, чтобы уже к следующему понедельнику наша компания апробировала их на практике" (разговор состоялся во вторник).

Итак, мы увидели две совершенно разные картины. В одной компании служащие тщетно пытаются применить имеющиеся знания на практике, в то время как руководство упорно придерживается старых методов и практик, в другой же знания незамедлительно трансформируются в соответствующие действия. Вопрос на засыпку: в какой организации вы предпочли бы работать? Часть ренезниии опущена!!! Полный текст рецензииидоступен на первоисточнике!!! Знать о разрыве между знаниями и делом - недостаточно Теперь мы лучше понимаем некоторые организационные процессы и факторы, которые препятствуют трансформации знаний в действия, но этого понимания далёко недостаточно. Знание о существовании разрыва между знаниями и делом в корне отличается от совершения конкретных действий по его преодолению.

Мы рассказали о многих организациях, которые успешно преодолели этот разрыв. Теперь наступила ваша очередь и очередь ваших коллег транс формировать полученные знания в конкретные действия. Пожалуйста, не ограничивайтесь прочтением и обсуждением этой книги. Начните действовать - и вы узнаете о разрыве гораздо больше, чем мы физически можем рассказать в одной книге. Практический опыт во все времена был самым лучшим учителем, и мы надеемся, что вы поделитесь им с другими людьми.