Рецензии на книгу
"Акулы рынка: сорок стратегических ходов для достижения ожидаемого роста"

29.08.2009
Twolions
Людмила Гиндулина, директор компании Два льва
http://www.two-lions.org/reviews.php?review=87

Интересно, какой процент предпринимателей и руководителей компаний читают бизнес-литературу? Не остается ли она в большинстве своем уделом лишь консультантов и коучей? Такие вопросы у меня возникают, когда я знакомлюсь с содержанием кейсов, опубликованных в печатных или электронных СМИ, в которых руководители, владельцы бизнеса спрашивают совета, как поступить в той или иной бизнес-ситуации.

Я не против кейсов, однако их авторам всегда следует помнить, что предложенными рецептами - а они выставляются на всеобщее обозрение - могут воспользоваться и конкуренты. Вот почему я ратую за нахождение эффективных рецептов в жизненно важных вопросах силами руководства компаний, иными словами, все можно решить, "не вынося сора из избы". Черпать необходимые знания из книг - один из путей.

Если вы ограничены во времени, то знакомство с данной книгой рекомендую начать с последних страниц, на которых по порядку перечислены названия стратегических методов покорения рынков, а также даны их краткие характеристики. Выбирайте тот или те, что наиболее соответствуют вашей задаче, и анализируйте их. Методы преподносятся так: краткое описание, пример одной или нескольких компаний, контрольные вопросы, ответы на которые должны давать вы сами исходя из реалий вашего бизнеса.

Авторы книги безапелляционно утверждают: "Большинству потребителей или клиентов на самом деле все равно, что вы продаете. Они об этом практически не задумываются". Авторы предлагают нам взглянуть на наши товары и услуги глазами потребителей. А после - подумать, как ускорить путь к сердцу заказчика.

Простой пример: авиакомпания S7, внедрив систему онлайн-бронирования, продемонстрировала рынку гораздо более удобный и дешевый способ покупки авиабилетов, чем предлагали конкуренты.

Другой пример: ваши менеджеры отправили клиентам предложения о сотрудничестве и получили ответ, что все предложения одинаковы, после чего выбрана была та компания, которая откликнулась первой.

Что делать для того, чтобы таких ситуаций было как можно меньше? В книге приведена карта характеристик, с помощью которой можно описать ваше предложение с точки зрения удовлетворения/неудовлетворения желаний ключевых потребителей. Внимательно посмотрите на свое предложение через призму этой карты: полагаю, что оно существенно изменится. Я в этом убедилась на примере своей компании.

По силам ли вашей компании изменить правила игры в отрасли? Изучите 12 методов, как этого добиться. Все совершенно реально. Главное - обладать нужной информацией. Посмотрите, как изменился рынок страхования с введением ОСАГО. Не говоря уже об интернет-технологиях, которые непрерывно меняют рынки традиционных отраслей.

Все гениальное - просто, а все возможности лежат под ногами. Необходимо лишь приложить усилия, чтобы поднять и реализовать их. Реализации стратегий покорения авторы посвятили отдельную главу со множеством интересных примеров.

Прочитав большое количество книг о бизнесе, ловлю себя на мысли, что биографии руководителей и истории некоторых компаний уже знаю наизусть, поскольку они в той или иной интерпретации кочуют из книги в книгу.

Как бы хотелось, чтобы на рынке было больше компаний, опыт которых был бы достоин изучения и подражания!

21.05.2007
Эксперт.UA (портал)

http://www.expert.ua/articles/14/0/3862/

Успех компании на рынке во многом определяется выбором правильной стратегии развития бизнеса Заявление о том, что инновации — главный ключ к ведению успешной конкурентной борьбы, далеко не ново. Новым является подход к развитию инновационной составляющей компании, который предлагают читателям авторы книги «Акулы рынка» Рита Гюнтер Маграт и Ян-С. Мак-Миллан. Как компания должна искать новые возможности? Каким образом руководитель может повысить собственный потенциал? Как он должен поддерживать интерес перспективных клиентов? Каким образом извлечь пользу из меняющихся рынков? На эти вопросы и отвечают авторы, предлагая читателям пять стратегий и сорок методов их успешного внедрения в жизнь.

Первая стратегия — повышение уровня удовлетворенности потребителей. На примере американской компании Logistics.com Рита Гюнтер Маграт и Ян-С. Мак-Миллан показывают, как с помощью цифровых технологий можно решить проблему комплексной поставки грузов. Для этого компания разработала два программных продукта, позволяющие перевозчикам самостоятельно определять степень влияния выбранного маршрута на уровень расходов и в то же время иметь в распоряжении информацию в реальном режиме (действующие цены на бензин, наиболее дешевые заправки и так далее).

Вторая стратегия касается товаров и услуг, предлагаемых компанией. Речь идет о детальном изучении позитивных, негативных и нейтральных признаков продуктов для использования его результатов при определении возможных путей получения дополнительной прибыли. К нейтральным признакам потребитель безразличен. С негативными мирится как с неизбежным злом (негативные признаки, которых можно избежать путем приобретения товара конкурентов, авторы называют недопустимыми признаками). Поэтому, по мнению авторов, прибыль нужно получать не минимизацией первых двух групп признаков, а за счет развития позитивных характеристик товаров. Так, например, в компании Procter&Gamble в свое время предложили покупателям заменить обычную зубную щетку недорогой электрической SpinBrush. В результате появился целый сегмент электрических щеток, охвативший рынки 35 стран мира и дающий сегодня 200 млн долларов глобальных годовых оборотов. А компания France’s Michelin Group добилась увеличения прибыли, устранив недопустимые характеристики своего товара — машинных шин. Изобретение инженеров французской компании — шины PAX — позволяют водителю проезжать более пятидесяти миль после повреждения шины.

Третья стратегия предусматривает пересмотр ключевых показателей работы компании и направлена на привлечение инвесторов. Здесь авторы предлагают перестроение работы предприятия с помощью внедрения дополнительных услуг вдобавок к основному направлению бизнеса. Например, занимающаяся доставкой посылок компания United Parcel Service (UPS) взяла на себя услуги по ремонту портативных компьютеров Toshiba. Благодаря налаженной инфраструктуре ремонт занимает не более часа. UPS увеличила свои доходы в разы, да и сама компания Toshiba получила очевидную выгоду — у нее отпала необходимость содержать занимающийся послегарантийным обслуживанием персонал. На примере компании Sealed Air Corporation, продающей упаковочные материалы, Рита Гюнтер Маграт и Ян-С. Мак-Миллан демонстрируют удачное применение четвертой стратегии — извлечение преимуществ из отраслевых изменений. Руководители Sealed Air воспользовались дефицитом упаковочных материалов, возникшим в эпоху роста популярности розничной торговли через Интернет. Компания создала сайт, где был представлен полный спектр услуг по упаковке товаров. Более того, клиент получил возможность прослеживать весь процесс упаковки, доставки товаров и получать рекомендации по наиболее эффективному решению этих вопросов.

Пятая стратегия — покорение рынка. Излагая ее, авторы книги использовали опыт итальянского филиала гигантской страховой компании British Royal Insurance Group. В 1994 году компания наняла консультанта Клайва Мендеса, который должен был найти пути для открытия итальянского филиала группы — Royal Insurance Italy, чтобы занять нишу на рынке автострахования Италии. В то время в стране работали 300 страховщиков, явными лидерами среди которых были три компании — SAI, RAS и Generali. Этот рынок имел две особенности. Первая — уровень вознаграждения и условия страхования устанавливались самим правительством. Вторая — неудовлетворенность качеством страховых услуг со стороны итальянцев была очень высокой. Мендес знал, что Европейский союз в скором времени обяжет все странычлены организации либерализовать страховые рынки. Следовательно, существующие игроки будут долгое время испытывать трудности резкого перехода от регламентации к свободному ценообразованию, и как раз этот период вновь созданная компания может использовать, чтобы занять свое место на рынке. Мендес решил воспользоваться этим моментом для организации прямого распространения услуг. Сначала были созданы телефонные центры для работы с клиентами по образцу материнской компании, которая еще в 1988 году предложила такую услугу в Великобритании. Следующий шаг — предложение продажи страховок через Интернет. Сейчас таким путем итальянский страховщик заключает около сорока процентов сделок с новыми клиентами. Более того, в 1998-м менеджмент Royal Insurance Italy разработал специально для работы с корпорациями экстрасеть Partner System. Подобных примеров в книге многие десятки, и в таком плотном наполнении теории практикой заключается одно из главных ее достоинств.