Рецензии на книгу
"Управление компанией в период структурных изменений: 2-е изд."

23.10.2007
Ведомости
Андрей Кузьмичев

В пьесе «Как вам это понравится» Шекспир описал семь возрастов человека, а его тезка Уильям Бриджес стал зарабатывать на этом деньги. Применяя понятие «возрасты» к жизни современных компаний, он уже более 25 лет успешно консультирует руководителей американских фирм на тему «менеджмент переходного периода». Шекспировские этапы жизни организаций, по Бриджесу, выглядят так: грезы и мечты; запуск предприятия; организация деятельности; производство; становление института; сворачивание деятельности; гибель.

Представьте себе компании в виде машин и людей у светофора.

Когда загорается красный свет — следует отказ от прежнего (старого) способа ведения дел; при желтом наступает черед промежуточного периода, «когда старое ушло, а новое еще не работает в полную силу»; зеленый означает обретение нового. Но что делать водителям и пешеходам, если желтый свет горит не переставая? По версии Бриджеса, они попадают в нейтральную зону, где «вы зависаете между «было» и «будет». Компаниям и людям нелегко преодолевать этот этап. Например, в Procter & Gamble после закрытия завода по производству бумаги издавалась газета «для поддержания контакта со служащими во время долгих месяцев неопределенности». В ней, как пишет Бриджес, «давалась информация о людях, которые нашли работу на других заводах P&G, была колонка с советами специалиста- “консультанта по процессу перехода”; семьи, переезжавшие на новое место, печатали в газете объявления о продаже машин, бытовой техники и одежды». Выпускают ли наши компании ежегодники с описанием последнего года работы сотрудников или просто выгоняют их из заводских общежитий — вопрос скорее риторический.

По Бриджесу, пик шекспировских этапов жизни организаций — производство: компании «начинают пожинать плоды успешного раннего развития, плоды в виде финансового успеха, роста штата, расширяющейся производственной линии и повышения репутации». Однажды Бриджес консультировал топ-менеджеров такой компании и обмолвился: «В данный момент организация может решить, что ей нужен внушительный кабинет для совета директоров с красивым большим столом». Все рассмеялись, кроме генерального директора, — оказывается, он как раз поставил себе такой стол.

Положит ли такой руководитель на стол эту книгу? Думаю, да, хотя бы для того, чтобы процитировать сотрудникам фразу из Бриджеса: «Обновление происходит не в результате изменения определенных процессов или культурных ценностей, а в результате возвращения назад, к началу жизненного цикла».

Иными словами, автор советует чаще припадать к истокам бизнес-модели, создавшей машину по загребанию денег.

24.09.2007
Эксперт.UA (портал)
Петр Кожин
http://www.expert.ua/articles/14/0/4436/

Пожелание древних китайцев «не дай тебе Бог жить в эпоху перемен» известно сегодня всем. Однако если речь идет о масштабах страны, все не так уж плохо — в конце концов почти всегда у рядового гражданина есть шанс отсидеться где-нибудь в тихом уголке. Другое дело — перемены в фирме. Тут уж хочешь или не хочешь, но перемены касаются непосредственно каждого. И начальника, затевающего структурные изменения, ждет неприятный сюрприз — их, кроме него самого, хотят лишь единицы. При этом почти не имеет значения, какой высоты золотые горы, ожидающие фирму в конце перемен, нарисует начальник. Это как раз тот случай, когда синица в руках нравится куда больше, чем журавль в небе. Потому что синица уже есть, а, кроме того (и это самое главное), где гарантия, что начальник говорит правду? А если и говорит (то есть, если ему кажется, что он ее говорит), разве он не может ошибаться? В такой ситуации руководителя, скорее всего, ждет не прямое сопротивление, а тихий саботаж, в истинных причинах которого никто не признается. Автор книги приводит пример из собственной молодости, когда он преподавал в университете литературу и предложил отменить субботние лекции. Казалось бы, такой вариант должен был устроить всех, ведь и у студентов, и у преподавателей появлялся новый выходной. Тем не менее его предложение провалилось. О том, почему это произошло, он узнал случайно, когда его старший коллега вполголоса пробурчал: «Так у нас теперь будет два занятия в неделю вместо трех, и мне придется переписывать все свои лекции?» Книга Уильяма Бриджеса именно о том, как преодолеть это психологическое сопротивление изменениям, нередко скрытое, иногда — явное, но так или иначе обусловленное в первую очередь личными интересами и привычками. «Принцип компенсации потерь является основным для любых изменений, и даже самые выгодные и важные изменения терпят неудачу, если этим принципом пренебрегают», — уверяет он.