Рецензии на книгу
"Проблема, решение, успех: как достичь идеальной ясности сложных решений"

21.12.2008
Эксперт.UA (портал)

http://www.expert.ua/articles/14/0/6402/

Решения, принятые в условиях неопределенности, необходимо оценивать не по их последствиям, а по качеству процесса принятия решений Поначалу сочетание привычной фамилии с вынесенным на обложку обещанием научить, как добиться «идеальной ясности сложных решений», может вызвать у читателя подозрение: не предлагают ли ему сочинение местного консультанта, который, вместо того чтобы помогать кому-нибудь с антикризисным менеджментом, растекается мыслью по древу на вольные темы? Но знакомство с автором рассеивает опасения. Люда Копейкина шесть лет была вице-президентом знаменитой General Electric, работала с самим легендарным Джеком Уэлчем и наблюдала за ним в действии. Затем она стала президентом и генеральным директором компании Celerity Solutions Inc., доходы которой под ее руководством увеличились вшестеро. Благодаря этому одно из специализированных американских деловых изданий включило Копейкину в список двадцати лучших руководителей высокотехнологичных компаний в США. Наконец, она сама основала две успешные компании.

Такой послужной список — и в первую очередь опыт самостоятельного руководителя и владельца — говорит о том, что о проблемах принятия решений Люда Копейкина знает не понаслышке. Равно как и о том, чем может обернуться неправильное решение и, напротив, какие непредсказуемо большие дивиденды может принести решение правильное. Поэтому книгу читать стоит. Тем более что, не удовлетворяясь собственным опытом, Копейкина еще и затеяла исследовательский проект на эту тему в Слоуновской школе менеджмента при знаменитом Массачусетском технологическом институте, в ходе которого опросила многих успешных предпринимателей.

Тот, кто решит, что столь серьезно и фундаментально подойти к делу мог только бывший научный работник из бывшего СССР, не ошибется — Люда (тогда еще, надо полагать, Людмила) Копейкина покинула Советский Союз в начале 80-х. Выбор, стоит ли ей делать это и беременной, с девятьюстами долларами в кармане, покидать хорошую должность в университете ради езды в незнаемое, был одним из первых ее серьезных правильных решений.

Вкратце ее метод обучения мастерству принятия правильных решений можно описать как комбинацию способности эффективно концентрировать мысли и для достижения ясности действовать правильно. Тут, собственно, и спорить не о чем — за тысячелетия человеческой истории именно такими психотехниками пользовались люди на всём земном шаре, от средневековых святых до буддийских монахов и японских самураев. Другое дело, что автор дает свою, адаптированную в первую очередь к современному бизнесу, интерпретацию таких психотехник и детализирует ее на двухстах страницах. Иллюстрируется этот путь к принятию правильных решений множеством конкретных примеров из деятельности разных предпринимателей.

Насколько предложенный автором путь эффективен для него лично, читатель должен судить сам — опыт работы с собственным сознанием и подсознанием у каждого свой, уникальный. Однако есть один метод, дающий возможность предварительной оценки полезности знакомства с той или иной теорией уже на раннем этапе.

Формулируется он просто: чтобы предположить, верный ли дан ответ, надо сначала посмотреть, правильный ли задан вопрос. Иначе говоря, важно, насколько точно автор понимает проблему, решение которой предлагает.

В случае с книгой Копейкиной тут всё в порядке. Даже если читателю и не во всём подойдут предлагаемые ею рецепты, сама постановка проблемы в начале книги, несомненно, поможет навести порядок в голове. Одно из самых удачных мест в книге — правильный ответ на мучающий предпринимателей во все времена вопрос, как принимать решения в условиях неопределенности. Классический пример философа Иммануила Канта, который, приступая к выбору, делил лист бумаги пополам, на левой стороне записывал по пунктам «плюсы» предполагаемого решения, на правой — «минусы», а в конце подводил итог. Сейчас это выглядит музейным реликтом. Тем более, во время кризиса, когда иногда бывает неясно, где «плюс», а где «минус».

Копейкина совершенно правильно, ссылаясь на авторитетов в области практического менеджмента, пишет, что нельзя оценивать качество решений по их последствиям. И объясняет: «Большинство стратегических решений связано с неопределенностью. Поскольку будущее предсказать невозможно, то не может быть и никаких гарантий того, чем обернется то или иное решение. Его последствия могут быть хорошими и плохими. Рынок, а также множество других сил и факторов могут вмешаться и изменить ситуацию. В результате хорошее решение может оказаться плохим, а плохое — хорошим». Выход из такой ситуации автор предлагает следующий: «Решения, принятые в условиях неопределенности, следует оценивать не по качеству их последствий, а по качеству процесса принятия решений». Совет этот сходен с проверенным столетиями рецептом на все затруднительные случаи жизни: «делай, что можешь (но делай правильно. — ”Эксперт”), и будь что будет».

Судя по книге, Люда Копейкина относится к популярным нынче рецептам тайм-менеджмента довольно скептично. Она пишет: «В современном бизнесе каждая должность предполагает больше работы, чем человек в состоянии выполнить. Мы вынуждены использовать каждую минуту для одновременного выполнения многих дел.

Общепринятое мнение подсказывает: ”Не теряй ни секунды — разговаривая по телефону, можешь просматривать электронную почту”. А в результате у нас никогда не хватает времени, чтобы на чем-то сконцентрироваться!» И далее: «С появлением сотовых телефонов и Интернета работа постоянно находится с нами — за обеденным столом, во время прогулки с детьми и т. д. В конечном итоге это может привести нас к состоянию непрерывной работы в режиме пониженной отдачи мозга. Страшная картина!» Кто из руководителей не подпишется под этими словами?

18.04.2008
Ведомости
Автор — доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ

Если бы Люда Копейкина, автор книги о том, как достигается ясность сложных решений, взялась писать автобиографию, то интригой сюжета скорее всего смогла бы покорить Голливуд. В начале 1980-х она уехала из СССР, отказавшись от «устроенной жизни, хорошей должности в ведущем университете», «беременная, всего с девяноста долларами в кармане и скудным багажом». За сим последовала классическая история Золушки: преодолев все передряги эмиграции, Копейкина стала исследователем Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте и теперь запросто общается с Джеком Уэлчем, Ларри Боссиди и другими CEO ведущих компаний мира.

Общение с ними — теми, «кто выполняет самую тяжелую и сложную работу в мире бизнеса», — привело Копейкину к созданию исследовательского проекта и написанию внушительной книги, в основе которой лежит вопрос «Как состояние нашего сознания влияет на наши решения?».

На первый взгляд методика проста, однако во главу угла ставит магическое «состояние ясности — измеряемое состояние баланса физической, умственной и эмоциональной систем, благодаря которому активизируются наши внутренние ресурсы». Правда, вывод о том, что благодаря именно этому состоянию 93% руководителей, участвовавших в исследованиях, «нашли выход из очень непростых ситуаций не больше чем за полтора часа», кому-то, может, покажется подозрительным или неоригинальным. Чем таким, скажите на милость, «ясность» принципиально отличается от прочих теорий? Определенно ведь что-то общее есть в ней, например, с теорией результативного менеджмента Джима Лоэра и Тони Шварца, овладев которой менеджеры достигают состояния идеальной производительности.

На самом деле все немного иначе: в книге кроме «лирики» и отзывов о методике детально прописан инструментарий оценки принятия управленческих решений с примерами из реальной практики и упражнениями для закрепления результатов.

Копейкина напоминает, что обычно исследователи учитывают только две группы критериев, по которым оценивается качество решения: первая связана с качеством процесса принятия решения; вторая — с качеством данных, которые были использованы для принятия решения. Автор вводит «еще один, третий оценочный фактор качества решения — уровень нашей внутренней гармонии с ним» и предлагает начинать с чистого листа — с составления карты решений. Она рассказывает, как «в процессе заполнения такой карты менеджеры четко очерчивали для себя ту проблему, которую стремились решить», и добавляет: «Я была просто поражена тем, как мало менеджеров могли описать свое решение!» Можно было бы кратко перечислить приведенные в книге упражнения, проанализировать приложение А, где дается краткое изложение метода, выбрать самое полезное из приложения Б с сухим названием «Как упростить процесс принятия решения — дополнительные рекомендации». Вместо этого приведу лишь мнение об упражнении по достижению гармонии с решением, высказанное одним из руководителей. «Когда вы попросили меня выстроить варианты решения в линию, я просто мысленно представил себе левую часть своей карты решения, — объяснял он Копейкиной. — И когда переходил от одного варианта к другому, я заметил, что один из вариантов четко выделяется среди остальных. Я увидел, как он отрывается от бумаги! Остальные варианты решения почти исчезли с листа <...> Я был удивлен! Появилось четкое ощущение, что этот вариант именно то, что мне нужно выбрать».

Так вот, если на книжной полке выстроить книги по принятию решений, а их очень немного, то ощущение в отношении книги Копейкиной будет похожим.