Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей

Введение

Современные организации все больше и больше испытывают недостаток в талантливых и хорошо подготовленных руководителях на всех уровнях управления. Это вызвано самыми разными причинами: быстрый рост предприятий, значительный процент ухода служащих пенсионного возраста, переманивание компетентных специалистов более удачливыми конкурентами и сложности при поиске и найме способных работников. Особенно важно, что все это происходит в период, когда эффективность руководства становится особенно значимой для успеха организаций.

В создавшихся условиях компании могут пойти такими путями: 1) направить свои усилия на поиск и найм специалистов извне, что, как правило, довольно трудно, и, кроме того, требует дополнительных затрат; 2) ничего не предпринимать, что, по всей вероятности, приведет к снижению конкурентоспособности компании, а в итоге - к тому, что ее либо купит более удачливый конкурент, либо ей вообще придется уйти из бизнеса; 3) сделать ставку на своих квалифицированных и талантливых сотрудников, выращивая и воспитывая собственных лидеров в своей среде.

Очевидно, что наиболее желателен третий подход. Отыскав эффективный способ воспитания руководителей, компания обеспечит себя талантливыми лидерами и сократит время и ресурсы, расходуемые на привлечение специалистов извне. Кроме того, компания сможет результативнее удерживать своих наиболее квалифицированных, умных и инициативных работников. Ни для кого не секрет, что в современном деловом мире такие работники имеют возможность выбирать из множества предложений различных фирм и компаний. При этом исследования показали, что основная причина увольнения сотрудников - отсутствие перспектив карьерного роста и интереса к своей работе (Axel, 1998; SHRM, 1997; цитируется по материалам Американской ассоциации управления (American Management Association - AMA), 1997). Выращивая и воспитывая собственных лидеров, вы даете сотрудникам с высоким потенциалом шанс приобретать новые навыки и умения, принимать на себя большую ответственность, а следовательно, ощущать свою значимость для организации и продвигаться вверх по карьерной лестнице.

Вы даете им возможность достичь большего и многого добиться, а это - довольно веская причина, чтобы остаться в вашей организации.

Выгоды воспитания лидеров в своей среде совершенно очевидны. Тем не менее, многие организации придерживаются в этой сфере традиционных подходов, предпочитая постепенное повышение по служебной лестнице на основе трудового стажа и программы плановых кадровых перемещений, которые становятся все менее актуальными в стремительно и постоянно изменяющемся мире менеджмента.

В этой книге предлагается описание более целенаправленного и систематического метода, с помощью которого легче выявлять сотрудников с высоким лидерским потенциалом и развивать их способности. Он основан на использовании Групп ускоренного развития (Acceleration Pools)SM. По сравнению с традиционными подходами он характеризуется целым рядом преимуществ.

• Он проще и быстрее, поскольку требует меньшей бумажной работы и меньших временных затрат (менеджерам не приходится ежегодно заполнять бланки плановых кадровых перемещений, которые столь долгое время были настоящей бедой для этих и без того чрезвычайно занятых работников).
• Он намного точнее, поскольку позволяет назначить нужного сотрудника на нужную должность в нужный момент и в соответствии с конкретными потребностями организации.
• Он лучше способствует развитию служащих, поскольку включает усовершенствованные методики для определения направления развития людей в соответствии с конкретными потребностями и сфокусирован на расширении их навыков и умений.
• Он справедливее, поскольку обеспечивает честный и "прозрачный" подход к кадровым перемещениям, позволяя свести к минимуму влияние "старой гвардии" (т.е. когда карьерный рост в организации основан прежде всего на стаже сотрудников) и повышая разнообразие состава персонала, так как с его помощью охватываются все люди с высоким лидерским потенциалом независимо от их нынешнего статуса в организации.
• Он теснее связан с бизнес-планами и стратегией организации. Данный метод сосредоточен на развитии руководителей, которым придется управлять такой организацией, какой она станет в будущем, что далеко не всегда совпадает с тем, чем она является сегодня.
• Он обеспечивает большую вовлеченность людей. Участники Группы ускоренного развития сами решают, хотят ли они стать ее членами, согласны ли принять на себя дополнительную ответственность за составление и выполнение планов своего дальнейшего развития, и обеспечиваются консультационной поддержкой в точном соответствии с получаемыми ими новыми назначениями.
• Он более гибок, поскольку позволяет учитывать потенциал сотрудников, творческий расцвет которых приходится на конец их трудовой деятельности; решать конфликты, связанные с необходимостью учета трудового стажа работников; а также принимать сотрудников извне на средние и высшие управленческие должности.
• Он современнее и действеннее как способ удержания в организации талантливых руководителей среднего и высшего звена. Он позволяет создавать интересные и сложные рабочие задания, к которым так стремятся все талантливые руководители среднего и высшего уровня управления, а также обеспечивать им соответствующую поддержку. При этом люди чувствуют, что имеют возможность расширять и совершенствовать свои умения и навыки.
• Он больше соответствует конкретным потребностям и ситуациям в организации. Это метод, исключающий унифицированный подход, независящий от конкретных условий.

Традиционные системы плановых кадровых перемещений

Чтобы лучше понять, насколько ценен метод, основанный на Группах ускоренного развития, будет полезно обсудить старый, традиционный подход к проблеме кадровых перемещений. Многие десятилетия эта деятельность заключалась в предварительном выборе конкретного кандидата на тот или иной ключевой пост и последующем перемещении его с должности на должность, что позволяло подготовить человека к будущей работе руководителя самого высшего уровня. В одной компании такой подход назвали "аварийным", т.е. подобным следующей ситуации: "Интересно, что мы стали бы делать, если бы Джо (т.е. человека, которого продвигают на руководящую должность) сбил автобус". Следует признать, временами эта система работала неплохо; однако надо помнить, что условия тогда очень сильно отличались от того, с чем нам приходится иметь дело сегодня.

• Организации были стабильными и крупными, с четкой иерархической структурой; существовало относительно немного направлений, в которых мог развиваться тот или иной специалист организации.
• В организации работало много менеджеров среднего звена, имевших достаточно времени, чтобы практиковаться в выполнении тех или иных обязанностей, не входящих в сферу их основной компетенции.
• Технические нововведения и изменение условий конкуренции происходили гораздо реже.
• Службы управления кадрами были развитыми, а системы работы с персоналом - более централизованными.
• Системы планирования кадровых перемещений, обеспечивающие преемственность руководства, использовались прежде всего для того, чтобы менеджерам персонала было проще определять, кто из сотрудников заменит того или иного уходящего лидера.
• Направления возможных кадровых перемещений были четкими, и от них редко отклонялись. Люди меняли должности и переезжали работать в другие города по первому требованию руководства.

В таких условиях менеджеры персонала вполне терпимо относились к системе отбора кандидатов на руководящие должности, основанной на анкетах и специальных бланках, что поглощало дни, а то и недели их рабочего времени. Так, одно из исследований, проведенных в 1980-х годах, выявило, что линейные менеджеры (или менеджеры низового звена) компании Exxon затрачивали до трети своего времени на планирование кадровых перемещений и деятельность по развитию сотрудников (McManis & Leibman, 1988).

Сегодня невозможно представить, чтобы даже часть этого времени управленческого персонала уходила на поиск потенциальных талантливых лидеров либо на другую работу по управлению персоналом. Условия, в которых приходится работать компаниям XXI столетия, очень сильно отличаются от стабильной обстановки, в которой они действовали всего дватри десятилетия назад. Для современных фирм характерно следующее.

• Организации имеют более "плоскую" структуру, в которой наряду с "вертикальными" широко используются так называемые "горизонтальные" кадровые перемещения.
• Значительно сократилось число менеджеров среднего звена, а требования к оставшимся резко повысились, поскольку теперь им приходится распределять свое рабочее время таким образом, чтобы иметь возможность постоянно повышать свою квалификацию и при этом выполнять функции наставников.
• Буквально все аспекты деятельности - технология, условия конкуренции и сбыта, глобализация бизнеса и т.д., - характеризуются быстрыми и постоянными изменениями.
• Усилилась децентрализация бизнес-единиц, что привело к дроблению и повышению автономии кадровых служб.
• Высшие руководители компании работают в стрессовых условиях, из-за чего не могут тратить много времени на воспитание смены и обеспечение преемственности руководства; при этом акционеры и члены совета директоров фирм проявляют все большую заинтересованность в высоком качестве лидерских навыков и задатков менеджеров высшего звена.
• Давление, которое испытывает большинство компаний, стараясь соответствовать требованиям сегодняшней бизнес-среды, нередко приводит к тому, что к проблеме воспитания будущих лидеров во многих организациях подходят как ко временному, авральному явлению.
• Талантливые работники требуют к себе большого внимания руководства с учетом их личных ожиданий и целей, а не просто гарантированного повышения по службе при условии повышения эффективности их труда.

Некоторые соображения о воспитании лидеров

Наша программа воспитания будущих руководителей (Grow Your Own Leaders) представляет собой принципиально новую систему менеджмента процесса формирования руководителей и обеспечения преемственности руководства. По на-шему глубокому убеждению, данная программа совершенно незаменима в сегодняшнем стремительно изменяющемся мире бизнеса, предъявляющем огромные требования к руководящему составу любой компании. Чтобы подробнее описать метод, основанный на использовании Групп ускоренного развития, мы хотели бы обсудить следующие моменты.

Для чего необходимо обеспечивать преемственность руководства

• Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей, обладающих необходимыми навыками.
• Решения о кадровых перемещениях более точны, если кандидаты являются сотрудниками организации.
• Эффективные системы обеспечения преемственности руководства представляют собой как механизм для выращивания своих талантов, так и способ удержания наиболее квалифицированных и творческих сотрудников; оба эти аспекта равно важны.
• Ни одна организация не располагает достаточными временем и ресурсами, чтобы развивать лидерские навыки и таланты всех сотрудников; поэтому им следует сконцентрироваться на тех работниках, которые подают самые большие надежды в этой сфере.

Выявление талантов

• Организации должны активно выявлять в своей среде работников с высоким потенциалом. Мы не разделяем мнения приверженцев так называемой "теории пузыря", согласно которой наиболее способный потенциальный лидер в любом случае поднимется на самый верх и непременно накопит все знания и опыт, необходимые для того, чтобы с успехом справляться со все более сложными задачами.
• Организациям следует выявлять как можно больше людей, которых следовало бы развивать, превращая их в эффективных руководителей. Сегодня нельзя допустить, чтобы остался незамеченным даже один подходящий работник, независимо от того, какую должность он занимает на данный момент. Хотя основным источником кандидатур для включения в Группы ускоренного развития являются относительно молодые сотрудники, не следует исключать более старых и опытных, пик развития которых, возможно, просто еще не настал.
• Правильный отбор и наем талантливых руководителей извне - задача крайне серьезная и сложная. Обеспечение достойной смены для нынешнего руководства прежде всего зависит от того, насколько эффективно в организации выявляются и развиваются собственные таланты.

Определение потребностей дальнейшего развития

• Очень важно как можно точнее определить, какие именно навыки и таланты конкретного человека нуждаются в дальнейшем развитии. Любой унифицированный план в данном случае будет пустой тратой средств и не принесет сколько-нибудь серьезных результатов.
• Диагностирование потребностей развития должно основываться на том, какой опыт и подготовка необходимы для выполнения функции руководства; каковы основные навыки и умения руководителя с учетом организационной стратегии; какие личностные характеристики могут помешать руководителю стать действительно эффективным лидером (так называемые негативные личностные факторы).

Обеспечение потребностей развития

• Руководителям на любом уровне управления следует постоянно стремиться к усовершенствованию своих сильных сторон и к искоренению недостатков. Когда у служащих есть для этого мотив, необходимые ресурсы и поддержка, они могут достичь намеченной цели, изменив свои поведенческие шаблоны и приобретая новые навыки и умения.
• Служащие с высоким лидерским потенциалом должны сами заботиться о своем дальнейшем развитии.
• Организация должна обеспечивать работников с высоким потенциалом, получивших новое назначение и выполняющих планы своего развития, консультационной поддержкой.
• Развитие навыков лидерства - постоянный процесс, а не единичное действие.
• Новые практические задания и назначения, требующие значительных усилий, такие как расширение должностных обязанностей или участие в работе целевой группы, оказывают на людей большее воздействие, чем опыт, приобретенный в ходе тренингов.
• Служащие с высоким потенциалом должны иметь конкретные цели своего дальнейшего развития по каждому новому назначению или тренингу, а также план, обеспечивающий максимально быстрое приобретение новых знаний и навыков на рабочем месте.
• Инициативы по поводу дальнейшего развития служащего должны оказывать умеренное влияние на цели его текущего рабочего задания, не добавляя излишней ответственности к имеющимся основным задачам.

Управление системой обеспечения преемственности руководства

• Менеджерам высшего звена следует разработать систему обеспечения преемственности руководства в их организации и нести полную ответственность за ее эффективность. Они должны разрабатывать специальные программы развития для служащих с высоким потенциалом, обучать их и оказывать любую другую необходимую поддержку. Руководителям высшего уровня следует также внедрять системы материального поощрения для наиболее активных участников процесса обеспечения преемственности руководства и способствовать дальнейшему развитию руководителей, работающих на низших уровнях менеджмента.
• Для того чтобы вырастить лидеров в своей среде, не следует назначать конкретных кандидатов на ту или иную должность. Намного эффективнее выявить и параллельно развивать целую группу людей с определенным потенциалом, необходимым для того, чтобы со временем занять тот или иной руководящий пост. Исключение в данном случае, конечно, составляют высшие руководящие должности в организации, для которых все же следует заранее назначать конкретного кандидата и готовить его к этой работе.
• Высокая производительность труда является необходимым условием для каждой должности. В современных организациях просто невозможны "принцы" и "принцессы", делающие карьеру, не имея при этом конкретных обязанностей и не неся специфической ответственности. Менеджеры должны обращать особое внимание на сотрудников, которые не используют в полной мере свои возможности либо не дотягивают до принятых в организации норм и стандартов, и предпринимать по отношению к ним корректирующие действия.
• Роль кадровых служб заключается в том, чтобы способствовать внедрению системы обеспечения преемственности руководства. Они должны оказывать поддержку руководителям, занимающимся выявлением и развитием служащих с высоким потенциалом, а также помогать им отслеживать процесс их собственного совершенствования.
• Следует свести к минимуму использование анкет и общих собраний персонала. Внимание руководителей нужно направить на мероприятия, предусматривающие тесный контакт с людьми, что способствует выявлению служащих с высоким потенциалом и их развитию.

Общие замечания

Каждая организация имеет в плане обеспечения преемственности руководства уникальные потребности, которые зависят от ее размера, темпов роста, количества открывающихся руководящих вакансий, организационной структуры; от того, насколько этой идее верны менеджеры; и более всего, от стратегического направления развития компании.

Почему следует прочесть эту книгу

Идеи, высказанные в нашей книге, основаны на более чем тридцатилетнем опыте работы компании Development Dimensions International (DDI), специализирующейся на оказании помощи организациям в поиске и воспитании будущих руководителей и управленцев. За эти годы DDI приходилось работать с 19000 компаниями во всем мире, 470 из которых входят в список 500 наиболее преуспевающих фирм мира по рейтингу Fortune. Отличительная характеристика DDI - ее способность помогать своим клиентам выявлять служащих с высоким потенциалом и развивать необходимые навыки и умения. Эффективность используемой компанией методики подтверждается фактами, основанными на всесторонних исследованиях.

Несмотря на то, что наш опыт преимущественно основан на сотрудничестве с крупными компаниями, акции которых доступны широкой публике, мы совершенно убеждены, что идеи, представленные в этой книге, будут отлично работать в фирмах любого типа - больших и малых, существующих давно и только что созданных. DDI проверяла их действенность в компаниях здравоохранения, учебных заведениях, религиозных объединениях и правительственных организациях десятков самых разных стран мира.

Чем вам поможет эта книга

Воспитай своего лидера - это книга, которая призвана помочь вам понять и применять на практике системы, позволяющие выявлять и развивать служащих с высоким потенциалом, что совершенно необходимо для роста и процветания любой организации, и, что немаловажно, делать это быстро и эффективно. Сегодня большинство руководителей высшего звена понимают, что организациям требуется, и как можно быстрее, все больше настоящих лидеров.

В нашей книге описывается система обеспечения полной преемственности руководства (основанная на использовании так называемых Групп ускоренного развития), однако для того, чтобы добиться успехов на этой ниве, организации не обязательно пользоваться описанным в ней подходом в полной мере. Начав применять эту систему, компания может прибегнуть к разным способам. Так, например, можно выбрать ограниченную версию Группы ускоренного развития и постепенно переходить к более полной стратегии. Кроме того, многие компании могут добиться значительных успехов, используя идеи, обсуждаемые в нашей книге, для повышения эффективности уже внедренных в них систем обеспечения преемственности руководства. Некоторые организации, которые борются за выживание, например частные фирмы, созданные совсем недавно, возможно, воспримут описанные нами концепции как нечто преждевременное для них. Но даже если таким фирмам удалось достичь успеха благодаря тому, что на данный момент они сумели выбрать для себя правильную маркетинговую нишу, им не следует забывать о будущем. Так, например, руководители Cisco Systems, основанной всего несколько лет назад, а сегодня ставшей лидером в разработке компьютерных технологий, признают, что компании приходится очень напряженно работать, чтобы удержаться среди фирм, в которых сформированы конкурентоспособные команды эффективных руководителей и менеджеров.

Для кого написана эта книга

В книге Стивена Кинга "On Writing" (Письменно), вышедшей в 2000 году, описан "идеальный читатель" - человек, чьи интересы и реакция на прочитанное помогают писателю создавать свои произведения. И хотя авторы этого издания не претендуют на то, чтобы их творение было столь же интересным, как произведения Кинга, нам также хотелось построить повествование именно так, как хочется "идеальному читателю". Прежде всего, мы рассчитывали на две группы читательской аудитории: на главных исполнительных директоров компаний и других лиц, принимающих решения в современных организациях, например на членов Совета по управленческим ресурсам, и на практических кадровых работников, которые нередко выступают в компании негласными стратегическими партнерами и играют роль культурных "страховых агентов, отвечающих за выявление и использование нужных людей и эффективных методик управления".

Следует признать, что написание книги, рассчитанной на две такие разные группы читателей, оказалось более сложной задачей, чем мы ожидали. Любое подробное описание концепций преемственности руководства вызывает массу вопросов, аспектов и возможностей, отображающих уникальные практические моменты и интересы разных сторон.

Концепция Группы ускоренного развития состоит из множества "слоев", поэтому по ходу написания книги нам становилось все сложнее сосредоточить обсуждение на тактических задачах специалистов по кадровым вопросам, стараясь при этом, чтобы книга оставалась интересной и для руководителей компаний.

Аналогия с "луковицей" по отношению к концепции обеспечения преемственности руководства возникла в последние годы в связи с тем, что наши клиенты обращались к нам с совершенно разными на первый взгляд потребностями, хотя на деле разница заключалась лишь в степени готовности компании к внедрению этой системы, а также в том, какое количество элементов системы она намеревалась внедрять. Некоторые организации просили нас обеспечить поддержку в решении конкретных задач, таких как разработка модели компетентности руководителей, повышение эффективности отбора персонала, который непременно следует за реинжинирингом, обеспечение оценки на основе обратной связи (так называемая оценка на 360°), реализация программ наставничества на высшем уровне управления и планирование мероприятий по обучению руководящего состава. Другие обращались с более широкими (и зачастую крайне нечетко сформулированными) требованиями, например, просили разработать систему обеспечения преемственности руководства в целом; точно определить, какие таланты и навыки будут больше всего цениться в будущем поколении лидеров, или помочь сформировать в них культуру, способствующую стремлению людей к постоянному совершенствованию и повышению квалификации.

Бывали случаи, когда наших клиентов удивляло, какое большое значение мы придаем влиянию правильной оценки деятельности руководителей, эффективному развитию навыков лидерства и обеспечению преемственности руководства на формирование организационной культуры, способствующей инициативности и стремлению к изменениям. Нас, со своей стороны, не переставало удивлять, насколько отличались вопросы и сферы исходных интересов в зависимости от того, кем был наш клиент: исполнительным работником высокого уровня или руководителем кадровой службы.

Столкнувшись в течение последних пяти лет с широчайшим спектром потребностей, мы пришли к выводу, что, следуя по простому пути, т.е. решая специфические вопросы, связанные с выявлением и развитием талантов конкретных организаций, мы чрезмерно упростили бы весьма сложные задачи. Нам приходилось постоянно соизмерять то, насколько широко охватываются рассматриваемые нами проблемы, с риском, что какой-либо конкретный читатель не сможет найти в нашей работе информации, нужной именно ему, и вообще не заинтересуется весьма полезным для него содержанием книги.

В конце концов, мы все же решили придерживаться более общего подхода к описанию концепций Групп ускоренного развития, поскольку сегодня существует масса всевозможных источников, рассчитанных конкретно на одну из двух основных целевых групп наших читателей, о которых говорилось выше. Поэтому мы заранее приносим извинения за свою, возможно, чрезмерную, склонность к включению в текст дополнительных материалов, и рекомендуем читателям просто сосредоточиться на изучении тех разделов, содержание которых наиболее соответствует их частных целям и задачам.

Как организована эта книга

Чтобы облегчить нашим читателям поиск в тексте интересующей их информации, мы предусмотрели в оформлении несколько вспомогательных инструментов и объединили содержание в пять крупных частей.

Часть I. Талант лидера: кризис и пути его преодоления

В главе 1 описываются причины кризиса в сфере руководства в мировом мас-штабе. В главе 2 описывается уникальный подход, которым могут воспользоваться организации, стремящиеся повысить эффективность своего руководящего состава (так называемые Группы ускоренного развития), а также рассказывается, как именно работает этот метод. В главах 3 и 4 вы прочтете о конкретных принципах использования Групп ускоренного развития и узнаете, каким образом данный подход помогает преодолеть проблемы, возникающие при использовании традиционных систем обеспечения преемственности руководства.

Глава 1. Почему ст оит формировать Группы ускоренного развития

Глава 2. Основные характеристики Групп ускоренного развития

Глава 3. Семнадцать причин эффективности Групп ускоренного развития

Глава 4. Группы ускоренного развития: основные концепции и логическое обоснование

Часть II. Выявление служащих с высоким потенциалом

В единственной главе этой части описаны самые эффективные методы перво-начального выявления служащих с высоким потенциалом для включения их в Группы ускоренного развития.

Глава 5. Выявление служащих с высоким потенциалом

Часть III. В чем заключается талант лидера

В этой части описываются основные мероприятия и наиболее эффективные методы определения потребностей дальнейшего развития работников с высоким потенциалом. Сначала мы описываем основные признаки лидера (знания об организации, должностные требования, навыки и умения, а также негативные личностные факторы, т.е. черты характера, мешающие лидерам выполнять свои задачи), определяющие эффективность работы любого руководителя. Далее приводится описание ряда оценочных инструментов и методов, позволяющих определить, какие именно качества служащих с высоким потенциалом следует развивать в той или иной организации с тем, чтобы воспитать достойную смену для сегодняшнего руководящего состава. Затем рассматривается очень важный вопрос, который, к сожалению, часто остается без должного внимания, а именно - переход от поставленного диагноза относительно будущего развития индивидуума к обеспечению его готовности и желания действовать в этом направлении.

Глава 6. Характеристики лидеров будущего

Глава 7. Диагностика сильных сторон и потребностей развития работников

Глава 8. Определение и анализ и приоритетов потребностей развития

Часть IV. Стратегии ускорения развития

В главе 9 описаны различные стратегии развития участников Групп ускоренного развития и, прежде всего, - развития необходимых навыков и умений, необходимых для любого будущего руководителя. В главах 10-13 подробно обсуждаются четыре основные стратегии, повышающие эффективность профессионального роста участников Групп ускоренного развития: новые назначения, участие в кратковременных организационных мероприятиях, тренинги и профессиональный рост в ходе реализации кратковременных и долговременных программ наставничества.

Глава 9. Возможности развития

Глава 10. Служебный рост в ходе новых назначений

Глава 11. Служебный рост в ходе кратковременных организационных мероприятий

Глава 12. Служебный рост в ходе тренингов и обучения

Глава 13. Служебный рост в ходе профессионального инструктажа

Часть V. Как обеспечить успех Группы ускоренного развития

В последней части книги описаны процессы и материально-технические средства, необходимые для успешной реализации программ, основанных на использовании Групп ускоренного развития. В главе 14 рассказывается о том, какую огромную роль в развитии служащих с высоким потенциалом играют их непосредственные начальники и наставники. Глава 15 посвящена различным тактическим приемам, повышающим эффективность процесса обсуждения будущих руководителей (этап, на котором принимаются решения об определении на должность и дальнейшем развитии работников с высоким потенциалом), а в главе 16 подробно анализируется важнейшая роль главных исполнительных директоров компаний в этом процессе. И наконец, глава 17 "С чего начать" будет особенно интересна специалистам, занимающимся обеспечением преемственности руководства, кадровым работникам и консультантам по вопросам кадровых перемещений.

Глава 14. Основные партнеры: поддержка развития участников Групп ускоренного развития

Глава 15. Как повысить эффективность процесса обсуждения талантов

Глава 16. Роль главных исполнительных директоров и оценка эффективности Групп ускоренного развития

Глава 17. С чего начать

На протяжении всей этой книги описываются наиболее эффективные с нашей точки зрения методы, с помощью которых можно успешно обеспечить преемст-венность руководства в компании. Практически во всех случаях мы могли бы описать несколько вариантов и предоставить читателю самому выбрать один из них. Однако вместо этого, за редким исключением, мы приняли ответственность решения на себя и описывали только те методы, которые, как показал наш опыт, оказались самыми эффективными.

Дополнительная информация в Web

Следует отметить, что создание этой книги заняло у нас намного больше времени, чем мы рассчитывали. Для того чтобы чрезмерно не раздувать содержание и все же удовлетворить свое желание как можно полнее осветить выбранную нами тему, а также должным образом представить вашему вниманию примеры различных анкет и бланков и подробное описание этапов проведения тех или иных мероприятий, мы включили в текст ссылки на Web-сайт, где вы сможете найти дополнительную информацию по тому или иному вопросу. В разных местах текста вы увидите пиктограмму , которая означает, что обсуждаемая тема более полно представлена на нашем сайте. Этот сайт также предоставляет специалистам, занимающимся обеспечением преемственности руководства в своих организациях, возможность получать новейшую информацию, обмениваться мнениями и рассказывать о наиболее успешных методиках и подходах. Более подробные сведения об этом Web-сайте представлены в начале этой книги.

Несколько замечаний в заключение

Мы все понимаем, что стремительное развитие современной бизнес-среды нередко приводит к тому, что организации сосредоточиваются на вопросах эффективности только в ближайшей перспективе и просто реагируют на те или иные важнейшие события вместо того, чтобы прогнозировать их. И при этом опыт подтверждает, что именно компании, которым удалось изменить свои корпоративные ценности, внедрив принципы и концепции развития лидерских талантов с использованием Групп ускоренного развития, смогли добиться дополнительного конкурентного преимущества и сегодня уже готовы перейти к долговременным инвестициям, направленным на повышение эффективности руководства. Мы абсолютно убеждены, что в долговременной перспективе выиграют те организации, которые признали тот факт, что их бизнес-стратегия и жизнеспособность в будущем во многом зависят от того, какими лидерскими талантами они располагают сегодня и будут располагать в будущем, и действуют в этом направлении.

Об авторах

Уильям С. Байхэм (William C. Byham), д-р философии

Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров, главный исполнительный директор и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI) - международного консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. До основания DDI (в 1970 году) д-р Байхэм занимал должность менеджера по отбору, оценке и развитию руководящего состава главного уровня управления компании J.C. Penney.

За годы своего пребывания в J.C. Penney, а затем и в DDI, д-р Байхэм первым разработал ряд важных методик работы с кадрами, которые оказали значительное влияние на методы управления трудовыми ресурсами. Среди них метод оценочного центра, интервьюирование на основе поведенческих линий, моделирование поведения, методология поведенческого анализа трудовой деятельности и Группы ускоренного развития. Все эти методики описаны в 20 книгах, а также в 170 публикациях и статьях, автором которых является д-р Байхэм.

Широкая известность пришла к д-ру Байхэму после разработки им метода оценочного центра. На протяжении 30 лет он был основным исследователем и разработчиком этой методики. Он написал и отредактировал две книги, в которых обсуждается разработка и использование оценочного центра: Assessment Centers and Managerial Performance (в соавторстве с Джорджем Торнтоном (George Thornton)) и Applying the Assessment Center Method (совместная редакция с Джозефом Мозесом (Joseph Moses)).

Д-р Байхэм также широко известен благодаря своему исследованию методов повышения эффективности деятельности организации. Он соавтор трех книг по групповым методам работы и пяти изданий, посвященных проблеме передачи полномочий, в том числе такого мирового бестселлера, как Zapp!Т The Lightning of Empowerment.

Д-р Байхэм и его коллеги по DDI разработали эффективные программы для диагностики тех или иных лидерских качеств у работника, а также программы, направленные на восполнение пробелов в знаниях, навыках и умениях, необходимых руководителям. Эти программы сегодня активно реализуются в тысячах организаций во многих странах мира. Он опубликовал 17 статей, в которых освещается проблема предстоящего дефицита квалифицированных и опытных руководителей, а также описываются меры, которые могут принять организации для решения этой проблемы.

Д-р Байхэм получил международное признание как преподаватель, консультант и лектор, обладает многочисленными научными званиями и степенями. Среди них достаточно упомянуть такие известные награды, как премия Distinguished Contribution to Human Resource Development ("За выдающийся вклад в развитие трудовых ресурсов") от American Society for Training & Development ("Американского общества подготовки и развития"), премия Distinguished Professional Contributor ("За выдающийся профессиональный вклад") от Society for Industrial and Organizational Psychology ("Общества промышленной и организационной психологии") и премия Distinguished Contributions to the Practice of Psychology ("За выдающийся вклад в практику психологии") от Society of Psychologists in Management ("Общества психологов в менеджменте").

Одри Б. Смит (Audrey B. Smith), д-р философии

Одри Б. Смит - вице-президент по консалтингу в группе Staffing and Assessment Consulting и в группе Executive Succession Management в составе DDI. Д-р Смит руководит деятельностью консалтинговых групп, которые предоставляют консультационные услуги по развитию руководителей и обеспечению преемственности руководства, а также услуги по оценке лидеров в оценочных центрах. К сфере ее профессиональных интересов относятся разработка, внедрение и сертификация Групп ускоренного развития; системы отбора кандидатов на руководящие должности (в том числе практический реинжиниринг групп руководителей); оценка руководящего состава и наставничество в процессе развития руководителей.

Клиентами д-ра Смит были многие компании с мировой известностью, такие как General Motors, Northern Telecom, BMW, PPG Industries, the U.S. Postal Service, Steelcase, Whirlpool, United Nations, United Airlines, Toyota и Unisys Corporation.

Степень доктора и магистра промышленной и организационной психологии д-р Смит получила в университете штата Колорадо, в котором она преподавала психометрику и промышленную и организационную психологию. Степень бакалавра она получила в университете штата Пенсильвания. До поступления на работу в DDI (в 1989 году) д-р Смит работала в Rockwell International специалистом по подготовке и развитию руководящих кадров.

Мэтью Дж. Пизи (Matthew J. Paese), д-р философии

Мэтью Дж. Пизи - лидер разработки системы обеспечения преемственности руководства при DDI. Он отвечает за разработку, исследования и распространение методологий DDI, связанных с обеспечением преемственности руководства. Д-р Пизи руководит работой консультантов, профессиональных инструкторов и старших специалистов в ходе реализации проектов, связанных с оценкой, отбором и развитием кадров и ориентированных на высшее руководство крупнейших корпораций мира. Д-р Пизи разработал и реализовал многие крупномасштабные проекты, связанные с обеспечением преемственности руководства, - начиная с внедрения Групп ускоренного развития и заканчивая оценкой и наставничеством руководителей. Он также возглавлял стратегические консалтинговые службы, которые поддерживали разработку системы обеспечения преемственности руководства. Д-р Пизи также был наставником ряда высших руководителей, работающих в самых разных отраслях.

Д-р Пизи оказал значительную консультационную помощь таким известным компаниям, как General Motors, Steelcase, Cisco Systems, Toyota, Eastman Chemical, Quest Diagnostics, United Airlines, а также многим другим клиентам, работающим на глобальном рынке.

Свои степени доктора и магистра промышленной и организационной психологии М. Пизи получил в университете Миссури-Сент-Луис, в котором он также читал курсы промышленной и организационной психологии и организационного поведения. Степень бакалавра он получил от колледжа Сент-Норберт в городе Де-Пир, штат Висконсин. До поступления на работу в DDI (в 1994 году) д-р Пизи работал в компании Anheuser-Busch, в которой руководил программами оценки и развития руководителей и внедрял во всех подразделениях корпорации проекты по организационному развитию.

WEB-САЙТ GROW YOUR OWN LEADERS